Se você quer conhecer um pouco mais sobre este tema, veja a introdução à 2a. edição do livro: "Introdução à organização burocrática" dos profs Bresser Pereira e Fernando Motta. Essa introdução foi escrita pelo prof. Humberto Falcão Martins e se encontra no link:
http://hfmartins.sites.uol.com.br/Publicacoes/publi_15.pdf
Introdução à organização burocrática
"Homo economicus"
A figura do homo economicus foi muito usada pelos economistas clássicos em seus trabalhos. Para a escola clássica, assume as seguintes características:
- Ser humano considerado previsível e controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos.
- Ser humano visto como otimizando suas ações após pesar todas as alternativas possíveis.
- Racionalidade absoluta.
- Incentivos monetários.
Fonte: Teoria Geral da Administração, Fernando C. P. Motta e Isabella F. G. de Vasconcelos.
Artigo sobre Taylorismo
Taylor Superstar
Clemente Nóbrega*
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de administração do início do século?
É que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionário" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais, que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou sua idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX".
A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do "chão de fábrica", mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência científica?
Sim, Taylor propôs a criação de uma "ciência da administração".
Observando o que ocorria no "chão de fábrica" do início do século aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas "the one best way" para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador.
Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só "o que", não "como".
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e só.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Através do Sistema, Não das Pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação.
Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso "participativo/não hierárquico/sem camadas" dominante em administração hoje, mas não cheguemos a conclusões apressadas. A idéia taylorista revelou outras mudanças que acabaram se complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo.
Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big Mac’s a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hospital ao partido político; das igrejas às organizações não governamentais, o taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seria o grande beneficiário do seu sistema "científico". Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida.
Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua administração "científica". Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria.
Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente científico".
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gerente científico" hoje, como sempre, vale ouro.
A "empresa inteligente", com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la.
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse é o problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em administração. Da década de 80 para cá são incontáveis as propostas "revolucionárias" que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo. Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões nas "ex-excelentes" aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão participativa?
Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.
Essa inteligência não está no "chão de fábrica", apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão. Gostamos de idéias participativas, elas são modernas e democráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficiência.
E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar".
Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos.
Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática. Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos (quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece que essa denominação é protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: "Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor".
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário".
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam no início do século.
A "alienação" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiçado intelectual americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar.
* Clemente Nobrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quântica, é físico e diretor de marketing da Amil Assistência Médica. Revista: Exame - Sua Excelência 24/09/1997
Livro conta história da EAESP
Livro conta os 50 anos da Escola de Administração de Empresas de São Paulo
5/12/2007 17:31:00
Em 1954 nascia a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP). Os 50 anos foram comemorados em 2004, mas a partir desta data, surgiu a idéia de se fazer um livro contando a trajetória da Escola. Sob a coordenação geral da professora Marina Heck, responsável pela Coordenadoria de Extensão Cultural e da área GV- Comunidade, o livro FGV-EAESP 50 anos foi sendo construído em períodos decorrentes das memórias e histórias relatados pelos professores fundadores, primeiros alunos, alunos que se tornaram professores, empresários, executivos que hoje ocupam altos cargos em empresas e primeiras mulheres que ocuparam cargos na instituição. Também foram ouvidos os presidentes do Diretório Acadêmico, diretores da Escola, presidentes do Conselho de Administração bolsistas, administradores públicos e políticos. Com projeto gráfico e editorial da Via Impressa, as entrevistas, sua organização e texto foram feitos por Clarisa Junqueira Coimbra, que utilizou a oralidade para a compreensão de fatos e comportamentos que marcaram a criação e a formação da EAESP. Com 224 páginas e muitas fotos, a obra está divida em quatro períodos: O Pioneirismo – 1954/1964; De Parâmetro a Paradigma – 1965/1979; Tempos Heróicos – 1980/1992; e Novos Rumos – 1993/2004. Em cada um dos períodos há uma síntese histórica socioeconômica, política e cultural do Brasil, o que ajuda a entender em que medida o macro contexto influenciou as atividades da Escola e o quanto foi influenciado por ela. O livro tem ainda uma rica pesquisa iconográfica que caminha por diferentes épocas. Fruto da necessidade iminente de uma solução para apoiar o salto da industrialização paulista, a EAESP surgiu com uma nova proposta de formação dos primeiros professores, além da introdução do inovador “método de caso”, o que fez dela um agente de mudanças no quadro da administração no país e, conseqüentemente, um agente multiplicador da nova visão. Com a implantação da Escola na capital paulista, a administração no país conheceu uma importante mudança, que norteou a profissionalização das atividades empresariais, validado pelo sucesso de seus alunos no mercado profissional. Na introdução da publicação, o professor Antonio Angarita Silva, um dos fundadores da EAESP e hoje vice-diretor da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas (EDESP), relembra a atuação marcante do professor Gustavo de Sá e Silva, que em sua gestão como diretor fez com que o pensar e o fazer estivessem sintonizados com o que a Escola representava para o ensino universitário entre os anos 60 e 70, como oferta de nova formação profissional aos jovens; métodos de ensino inovadores; novas práticas nas relações docente / discente passando pela convivência e atuação política; liberdade acadêmica e de ensino; introdução da organização departamental; e democracia dos órgãos colegiados. Tudo isso, reafirmando o pioneirismo da Escola e a consolidação de um novo paradigma no ensino da administração. A obra traz depoimentos de importantes nomes que fizeram a história da Instituição. No período “O Pioneirismo” (1954/1964), além do professor Antonio Angarita Silva, participaram Geraldo José Lins (falecido em junho de 2007), Roberto Herbster Gusmão, Wolfgang Schoeps, Polia Lerner Hamburger, Claude Machline, Abilio Diniz, Marcos Vinicius Fittipaldi, Eugênio Emílio Staub, Eduardo Matarazzo Suplicy. Na parte “De Parâmetro a Pardigma” (1965/1979), os entrevistados foram Gustavo de Sá e Silva, Kurt Ernest Weil, João Carlos Hopp, Luiz Carlos Bresser-Pereira, Carlos Osmar Bertero, Laércio Francisco Betiol, José Ermírio de Moraes Neto (citado Antonio Ermírio de Moraes), Fabio Barbosa e Álvaro da Silva. Já na fase “Tempos Heróicos” (1980/1992) foram ouvidos Fernando Gomez Carmona, Paulo Clarindo Goldschmidt, Carlos Ernesto Ferreira, José E. Midlin, Célia Maria Bucchianeri Francini Vasconcellos, Antonio Carlos Rea, Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque e Flavio Augusto Huttner. Por último, no período “Novos Rumos” (1993/2004), os depoimentos foram de Michael Paul Zeitlin, Maria Lúcia Pádua Lima, Peter Sink, Zilla Patricia Bendit, Alain Florent Stemfer, Tadeu Massano, Francisco Sylvio de Oliveira Mazzucca; Camila de Assunção Appel, Fernando Meirelles e Carlos Ivan Simonsen Leal (atual presidente da Fundação Getulio Vargas).
Resenha publicada na RAE - EAESP/FGV
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Por :
Isabela Baleeiro Curado
Professora da FGV-EAESP
E- mail: icurado@fgvsp.br
MANAGING AND ORGANIZATIONS: AN INTRODUCTION TO THEORY AND PRACTICE
De Stewart Clegg, Martin Kornberger e Tyrone Pitsis
London: Sage Publications, 2005. 584 p.
A área de teoria organizacional está repleta de manuais, utilizados nas universidades americanas,
principalmente nos cursos de Organizational Behavior. Esses manuais geralmente seguem a mesma
lógica: uma introdução com um apanhado geral da história da Administração; alguns capítulos sobre o
ambiente externo da organização (forças ambientais, stakeholders, ética e responsabilidade social);
uma parte sobre planejamento (incluindo tomada de decisão); uma parte sobre organização (estrutura,
administração de recursos humanos, cultura e mudança); outra parte que aborda a dimensão da
liderança (motivação, trabalho em equipe, comunicação); e, finalmente, uma parte sobre controle. Uma
das características principais desses manuais é adotar uma abordagem funcionalista.
Pode-se observar, na última década, a publicação de manuais de teoria das organizações com
abordagens alternativas como, por exemplo, o pioneiro Imagens das Organizações, de Gareth Morgan;
o Organizing & Organizations, de Gabriel, Fineman e Sims; o Handbook de Estudos Organizacionais,
organizado por Clegg, Hardy e Nord; e o Organizational Theory, de Hatch. O manual publicado por
Clegg, Kornberger e Pitsis, Managing and Organizations, pode ser classificado no grupo de manuais
que buscam apresentar uma abordagem alternativa.
A proposta dos autores é apresentar uma nova abordagem ao processo de gestão por meio de um
texto reflexivo, equilibrando o que o leitor precisa saber e aquilo que ele gostaria de saber. Para tanto,
estruturaram os capítulos e o conteúdo oferecendo tanto a abordagem funcionalista quanto a abordagem
crítica.
Todos os capítulos, seguindo a lógica de um manual, apresentam nove itens: 1) o título do
capítulo e os objetivos de aprendizagem; 2) Outline of the Chapter, ou a apresentação do capítulo; 3)
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
Setting the Scene, o contexto em que se insere o tema do capítulo; 4) Central Approaches and Main
Theories, as principais abordagens e teorias relacionadas ao tema; 5) Critical Issues, questões críticas,
que visam questionar a abordagem funcionalista dominante, apresentada na seção anterior; 6) The Fine
Print, numa alusão às letras pequenas que explicam os perigos potenciais de um produto, essa sessão
visa apresentar o conhecimento tácito que as abordagens dominantes utilizam sem crítica; 7) Summary
and Review, resumo do capítulo; 8) One More Time... apresenta um exercício; e, finalmente, 9)
Additional Resources, que apresenta leituras, filmes e outros recursos de apoio.
A obra está dividida em três partes: Making Sense of Management, onde é apresentada a história
e o campo da Administração; Managing Organizations, que aborda o presente e o cotidiano das e nas
organizações; e Managing Change, que enfatiza os desenvolvimentos futuros e o processo de mudança
organizacional. A primeira parte é subdividida em três capítulos. O objetivo principal do primeiro
capítulo, Making Sense of Management, é entender a origem da Administração moderna. Para tanto, os
autores apresentam a história da Administração e as idéias dos principais teóricos (Taylor, Fayol,
Mayo, Follett, para citar alguns). No segundo capítulo, Managing Rationalities, aborda as diferentes
racionalidades que influenciam o pensamento administrativo, principalmente a racionalidade
burocrática (Weber). O terceiro capítulo, Managing Realities, aborda teorias contemporâneas que
questionam o modelo burocrático.
A segunda parte do livro, Managing Organizations, apresenta alguns capítulos tradicionais dos
manuais: como gerenciar desenho, poder, comportamento, liderança, cultura e comunicação. A
diferença está no conteúdo e, em alguns momentos, na sua falta. O capítulo de desenho organizacional
apresenta diversas teorias contingencialistas – como as de Burns e Stalker, Woodward, Aston Project e
Mintzberg – para explicar o ajuste entre ambiente e desenho, sem apresentar os diferentes tipos de
estrututura. O capítulo de poder e política aborda como as organizações cumprem seus acordos por
meio das dimensões institucionais e estruturais das relações de poder, porém, na parte crítica, falta uma
abordagem sociológica – como Foucault – ou uma análise psicanalítica. O capítulo de comportamento
organizacional apresenta uma abordagem interessantes sobre valores universais (Schwartz) e várias
abordagens sobre teorias de personalidade – traços, sociocognitiva, psicoanalítica e humanista – e a
influência destes no comportamento organizacional. No capítulo de liderança são apresentadas as
teorias tradicionais de liderança, além das abordagens mais recentes, como a teoria transacional,
transformacional e carismática. Na discussão sobre cultura são apresentados, como teoria dominante os
níveis de cultura (Schein), a discussão sobre homogeneidade cultural (Hofsteade) e culturas fortes
(Peter e Waterman) e, na abordagem crítica, as perspectivas de diferenciação, integração e
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
fragmentação. O capítulo sobre comunicação aborda os níveis de comunicação – didática, pequenos
grupos, organizacional e de massa – e explora a comunicação organizacional.
A terceira parte do livro, Managing Change, propõe analisar os desafios que as organizações
enfrentam atualmente, quais sejam, gerenciar conhecimento e aprendizage m, inovação e mudança,
estratégia e globalização. O capítulo sobre conhecimento e aprendizagem aborda as diferentes fontes e
os diferentes tipos de conhecimento, o processo de aprendizagem organizacional, os processos de
colaboração e as comunidades de prática como forma de conhecimento e aprendizagem. A discussão
sobre inovação e mudança aborda a mudança planejada (como em Lewin, Hammer e Champy) e a
mudança processual (Pettigrew) e a relação entre inovação e caos (Pascale, Weick), e apresenta as
questões políticas, relacionais e mercadológicas dos processos de inovação e mudança. O capítulo de
estratégia apresenta as diferentes escolas (como Chandler, planejamento estratégico, desenho,
posicionamento), o processo de construção de cenários estratégicos, a abordagem de competências e o
conceito de estratégias emergentes. Finalmente, no capítulo sobre globalização são abordados os
principais desafios que as empresas precisam adotar ao assumir uma postura de pensar globalmente e
agir localmente, analisando os fluxos globais de dinheiro, pessoas, conhecimento e política.
O ponto forte do livro é a relação entre as abordagens dominantes e a abordagem crítica,
apresentada de forma didática. Em todos os capítulos são apresentadas diversas imagens e, no subtítulo
destas, comentários relacionados ao tema abordado no capítulo e perguntas provocadoras. A seção de
recursos adicionais, apresentada no final de cada capítulo tem dicas muito úteis sobre filmes, livros e
músicas que podem ser utilizados para melhor entender o processo de gerenciamento das organizações
ou as teorias abordadas. Outro recurso muito interessante é o sítio do livro (www.ckmanagement.net),
que oferece casos, links, vídeos e exercícios.
Com origens diferentes – Clegg é inglês, Kornberger, austríaco e Pitsis, australiano – os três
autores são professores e pesquisadores de instituições de ensino australianas. Isso faz com que o
manual apresente vários exemplos da realidade organizacional desse país, o que, para o meio
acadêmico australiano, é uma grande vantagem. Para leitores de outros países, alguns exemplos
apresentados estão muito distantes dos exemplos administrativos mais conhecidos.
A análise de um manual nos traz sempre a questão se dá para adotá-lo nos cursos que
ministramos e, caso seja possível sua adoção, em quais cursos. O manual pode ser utilizado num curso
de gestão, tanto para alunos de graduação quanto de pós-graduação lato sensu. Para as disciplinas mais
tradicionais dos cursos de graduação em Administração o conteúdo apresentado é incompleto. Para as
disciplinas introdutórias dos programas de pós-graduação lato sensu o conteúdo está mais adequado.
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
Independente da adoção ou não, é um ótimo livro de referência, por apresentar os mesmos temas de
sempre de uma forma diferente.
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