UNESP - Curso de Redação Científica (gratuito)
Basta acessar o seguinte endereço: http://propgdb.unesp.br/redacao_cientifica/
Manifesto em Defesa da Democracia
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
Mais de 500 pessoas assinaram o Manifesto
O manifesto do dia 22 de setembro traduz as preocupações dos brasileiros no que respeita à manutenção da democracia no Brasil.
 |
| Foto: Epitácio Pessoa/AE |
Muitas democracias naufragaram, quando deixou-se de denunciar quantos delas de apoderaram e enveredaram para o autoritarismo.
Pois bem, no ontem (22 de setembro), formos para o Largo de São Francisco, de onde partiram, no passado, grandes movimentos cívicos comandados pelos mestres e estudantes de direito, da velha Faculdade do Largo de São Francisco.
Lá existe um pódio para uso do povo. E nesse pódio deveria ser lido o manifesto que tinha como sua primeira assinatura a de dom Paulo Evaristo, campeão da democracia durante a ditadura militar, e de outros democratas como José Carlos Dias, Miguel Reali Jr., o rabino Sobel, o poeta Ferreira Gullar e tantos outros.
Por surpresa nossa, o Centro Acadêmico XI de Agosto, não cedeu as chaves para acesso ao pódio e sequer liberou o som para a leitura do texto do manifesto.
Ajudado pelo povo, consegui subir ao pódio e a leitura do manifesto se fez - como aprendi na Igreja - com a repetição pelo povo de cada palavra lida.
Foi realmente emocionante vermos a receptividade e a incorporação das palavras ao pensamento de todos.
Pois bem, como vocês já devem saber, através da internet, dos jornais, da TV e do rádio, a semente pela sobrevivência da democracia foi lançada. Agora, depende da vilância de todos nós, durante e depois do pleito eleitoral, para que germine e não deixe fenecer a nossa democracia, dentro dos princípios morais e éticos que são de sua essência.
Dúvidas?
Se você tem dúvidas, envie a sua pergunta pelo site:
http://www.formspring.me/profssergio.
Isso mesmo com 2 s.
Oferta da Petrobras capta 120,3 bilhões de reais
Novas ações preferenciais (PETR4) saem a R$ 26,30 e ordinárias (PETR3) a R$ 29,65
São Paulo - A real dimensão da operação que já faz parte da história do mercado financeiro mundial foi decidida hoje: o preço por ação da capitalização da Petrobras, ficou definido em 29,65 reais para a ação ordinária (PETR3) e 26,30 para a preferencial (PETR4). O deságio para a ordinária ficou em 1,98% e o das preferenciais em 1,86%.
Foram vendidos 2,293,907,960 bilhões de papéis ordinários que captaram 71,237,435,570,75 bilhões de reais e 1,788,515,136 bilhão de papéis preferenciais que totalizaram 49,123,364,470,50 bilhões de reais. Com isso, a capitalização chegou ao total de 120,360,800,041,25 bilhões de reais, a maior capitalização por ações do mundo.O pregão do dia em que foi batido o martelo do valor das novas ações da Petrobras foi marcado por forte valorização dos papéis, que fecharam em alta de 3,16% (ações preferenciais, negociadas a 26,80 reais) e 1,92% (ações ordinárias, negociadas a 30,25 reais), após dias seguidos de desvalorização após o anúncio oficial da oferta.
Os papéis preferenciais chegaram à máxima de 27,40 durante a quinta-feira, e encerraram os negócios com volume total de 1,48 bilhão de reais. Já as ações ordinárias chegaram a uma máxima de 31,20 reais, encerrando o dia com um giro de negócios de 426 milhões de reais. O Ibovespa encerrou o dia em alta de 0,69%, aos 68.794 pontos.
A empresa ainda pode colocar um lote suplementar de ações. A operação poderia ser acrescida em 20% do lote adicional e de 5% do lote suplementar de ações. Considerando o número de ações vendidas, a estatal já alienou 13,5% do prevista na colocação normal.
O rateio da oferta de varejo será publicado amanhã, no mesmo dia em que os papéis começam a ser negociados na bolsa de Nova York. A estreia na BM&FBovespa está prevista para a segunda-feira (27).
Headhunter: um valioso aliado na busca por emprego
Confira valiosas lições para cultivar um bom relacionamento com esse profissional e aproveitar sua rede de contatos para conquistar a vaga dos seus sonhos
Caso esteja buscando um novo emprego, principalmente em posições no topo da pirâmide corporativa, manter contato com um headhunter pode ser valioso e útil. Normalmente esses consultores têm fácil acesso aos RHs e tomadores de decisões nas empresas. Para extrair o melhor desse relacionamento, confira as dicas a seguir.
1 - Os recrutadores trabalham para empresas e pessoas jurídicas e não para indivíduos ou pessoas físicas. Isso quer dizer que seu interesse e/ou tempo para assessorá-lo é relativamente baixo, mas, evidentemente, isso dependerá muito da pessoa a sua frente – há headhunters e headhunters. Seja qual for o caso, são consultores que normalmente possuem bons contatos e sabem onde estão as melhores posições em aberto. Por isso, vale a pena que você tenha um ou outro bom nome na sua lista de contatos!
2 - A forma mais pragmática de chegar ao headhunter é através do QI (Quem Indicou), ou seja, por meio da recomendação de um conhecido ou amigo em comum. Uma apresentação pessoal é mais eficaz.
3 - Ligue primeiro e depois envie seu currículo. Essa ordem pode variar de acordo com a preferência do próprio recrutador. O importante é ser objetivo e respeitar o seu tempo.
4 - O ideal é que os dois lados possam oferecer benefícios mútuos. Você quer o contato e ele quer bons candidatos. Caso saiba de uma posição na qual ele esteja trabalhando e você não se enquadre no perfil, sugira nomes (mas dos bons!) que possam ajudá-lo no seu projeto de procura. E se estiver ciente de uma empresa que esteja precisando dos serviços dele, melhor ainda. Essa troca vai motivá-lo a querer ajudá-lo também.
5 - Caso você consiga que ele receba seu CV, sugira um futuro contato pessoal, mas com elegância e sem demasiada insistência. Olho no olho é bem mais produtivo para suas pretensões, atuais e futuras.
6 - Não fique decepcionado caso nada aconteça, pois o recrutador não tem como função encontrar um emprego para você. Ele não lhe deve nada; mas se ele ajudar é porque você fez por merecer. Não é nada pessoal.
7 - Mantenha um contato saudável e cordial com seu headhunter. A demonstração de genuíno e mútuo interesse das partes é a forma ideal para que este relacionamento cresça e se consolide.
Boa sorte!
HSM Online
27/07/2010
Robert Wong (Autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)
Professor da UNIP no caderno de empregos da Folha de S.Paulo - 19/09/2010
Documento sob medida pode facilitar contratação
Recomendação de especialistas é destacar valores similares aos da empresa
DE SÃO PAULO
Fazer um currículo padrão, seguindo as expectativas dos recrutadores, é um caminho. Mas o mais fácil.
Para ampliar as chances de contratação, especialistas ouvidos pela Folha recomendam adequar o documento com foco na vaga à qual está concorrendo e às características da empresa.
"Se você padroniza o currículo, esconde seus valores", afirma Sergio Enabe, professor de administração de recursos humanos da Unip (Universidade Paulista).
A padronização também é vista com desconfiança por Maurício Nagy, gerente da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos. "Padronizar é criar um chavão, um clichê, algo que virou tão previsível que acaba tirando valor do currículo."
Uma pesquisa na internet pode mostrar quais são os valores e as características prezadas pela empresa, como trabalho em equipe, foco em inovação ou mesmo envolvimento social. A partir daí, é possível destacar pontos comuns entre o perfil do candidato e o da corporação.
DIFERENÇA
Se o profissional está decidido a arriscar, pode abrir mão da estrutura em tópicos. Apesar de servir para organizar e comparar currículos de forma rápida, torna as informações menos interessantes, segundo Nagy.
"É mais cativante um currículo em que você apresente realizações e ações, valorizando uma escrita melhor, com cuidado para não parecer um contador de história", opina o executivo.
Até adjetivos têm espaço. Eles foram utilizados pela Right Management na elaboração do currículo da consultora atuarial Roberta Porcel, após ser demitida.
O documento, apontado como "bom" pela consultora Telma Guido, da Right Management, traz expressões como "sólida experiência". Segundo Porcel, foi uma forma de destacar qualificações.
Frases
O padrão de um currículo fechado fica uma coisa quadrada, fica muito clichê. A leitura fica algo tão previsível que não se chega até o final
MAURÍCIO NAGY
gerente da Michael Page
[O profissional] deve fazer um currículo que tenha a ver com a empresa para a qual está se candidatando, que ressalte coisas que tenham a ver com o que você quer fazer por lá
SERGIO ENABE
professor de administração de recursos humanos da Unip
A teoria crítica dos sistemas da escola de Frankfurt
Apesar de seu ceticismo em relação à razão e à moralidade universais, a Teoria Crítica e a Teoria Crítica dos Sistemas compartilham alguns pressupostos básicos: (1) o uso de conceitos sistêmicos e institucionais, que transcendem as meras relações intersubjetivas graças à sua complexidade; (2) a idéia de que a vida social é marcada por paradoxos, antagonismos e antinomias fundamentais; (3) a estratégia de definir a justiça como uma fórmula contingente e transcendental; (4) o recurso à crítica imanente (e não externa, de fundo moral) como uma atitude de transcendência; (5) o objetivo de emancipação social (e não apenas política) em uma "associação de indivíduos livres" (Marx).
Economistas listam principais problemas da economia para o próximo presidente
Tetê Monteiro - Estado de Minas Publicação: 08/09/2010 06:17
A pedido do EM, sete economistas brasileiros listaram os sete maiores problemas da economia nacional que o próximo presidente do país vai ter que encarar. Foram listados os mais selecionados por ordem de citação. O campeão foi falta de investimento em infraestrutura. De acordo com eles, é preciso investir em portos, aeroportos, rodovias e geração de fontes alternativas de energia. “Este ponto é crucial para um país que pretende iniciar uma trajetória de crescimento sustentado. Sem o início urgente de criação de infraestrutura adequada, aparecerão gargalos que imporão limites ao nosso tão sonhado crescimento sustentado”, diz o coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas Administrativas e Contábeis de Minas Gerais (Ipead/UFMG), Wanderley Ramalho.
Para o diretor-executivo da NGO Associados Corretora, Sidnei Moura Nehme, o investimento em infraestrutura deixou a desejar nos últimos governos. “É preciso portos novos e forte investimento na renovação dos existentes. Temos que criar estradas e sistemas ferroviários com malha disseminada por todo o país para escoamento da produção agrícola. O frete da soja de Rondônia a Paranaguá custa mais do que de Paranaguá a Hong Kong”, afirma o especialista em mercado de câmbio.
Os economistas também afirmam que o próximo governo deve avaliar a participação das Parcerias Público-Privado (PPP’s) para agilizar a implantação de infraestrutura que torne sustentável o crescimento. “É preciso dirigir os recursos governamentais para corrigir os grandes gaps nessas áreas. Estimular as PPP’s e utilizar dos instrumentos jurídicos já existentes, seja a cessão, a concessão ou a permissão”, afirma o professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de S. Paulo (FEA-USP) e diretor residente do Instituto de Pesquisa Fractal, Celso Grisi.
Câmbio valorizado foi o vice-campeão na citação dos atuais problemas brasileiros. “O real apreciado diminui a competitividade dos produtos brasileiros, seja em relação aos importados, seja para as exportações”, diz professor da PUC-SP e ex-presidente da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica (Sobeet), Antonio Corrêa de Lacerda. O professor do Instituto de Economia da Unicamp, Waldir Quadros, reforça o peso do “pecado”. “O câmbio totalmente desalinhado, com o real muito valorizado, desestimula nossas exportações industriais e torna a economia extremamente vulnerável a importações concorrentes com a produção nacional”, afirma.
Lacerda também cita o terceiro entrave mais listado pelos economistas: juros reais elevados. “Apreciam a taxa de câmbio, desestimulam os investimentos produtivos e encarecem a rolagem da dívida pública”, enumera. “Juros estratosféricos inibem o investimento produtivo, favorece o rentismo e sobrecarrega as finanças públicas, estreitando os limites para o investimento”, completa Quadros, da Unicamp.
Quando o assunto é gastos públicos, a unanimidade também reina. “O governo coloca em prática uma política equivocada de gastos públicos, que privilegia os pagamentos de juros e o custeio em detrimento dos investimentos em infraestrutura, educação e saúde”, explica o pesquisador do Núcleo de Economia Industrial e da Tecnologia da da Unicamp, Fernando Sarti. Para Grisi, da Fea-USP, os gastos governamentais precisam ser reduzidos. “Seja por meio da redução do tamanho do Estado, seja através de reforma administrativa ou do funcionalismo”, diz.
Outro problema que o próximo governante brasileiro vai ter que enfrentar é a elevada e complexa carga tributária. “É imprescindível e não pode ser mais protelada. O empreendedor não suporta mais”, explica Nehme, da NGO Corretora. Para Grisi, a reforma tributária deve insistir na distribuição da renda nacional. “Não se pode tributar tão fortemente a produção, pois isso prejudica os níveis de investimentos e compromete a oferta de empregos formais e o consumo”, afirma.
Falta de investimento em educação é outro problema que incomoda os analistas. “O problema permeia todas as faixas, de mão de obra técnica especializada até engenheiros e gestores. Esse é um gargalo social, com claras consequências para o desenvolvimento econômico”, define o sócio-diretora da Prospectiva Consultoria Internacional, Ricardo Sennes.
Ramalho, da UFMG, ressalta o último problema citado pelos economistas. “Falta planejamento estratégico ao país. É preciso ir além do mero crescimento econômico, em direção ao desenvolvimento econômico, o qual não pode ser creditado apenas ao livre jogo das forças de mercado. Um país que pretende tornar-se desenvolvido terá que enfrentar esse dilema”.
Os vilões
1º – Falta de investimentos em infraestrutura
Este ponto é crucial para possibilitar uma trajetória de crescimento do país e já compromete alguns setores
2º – Câmbio valorizado
O real apreciado diminui a competitividade dos produtos brasileiros, tanto em relação à importação quanto exportação
3º – Juros reais elevados
Juros elevados brecam investimentos produtivos e encarecem a rolagem da dívida pública
4º – Gastos públicos
Está em prática uma política equivocada de gastos públicos que privilegia os pagamentos de juros e o custeio em detrimento dos investimentos em infraestrutura, educação e saúde
5º – Carga tributária elevada e complexa
Onera investimentos produtivos e exportações, o que deixa a economia sem competitividade
6º – Falta de investimento em educação
O sucateamento do ensino público compromete as bases para o ensino profissional de qualidade e para o progresso do país
7º – Falta de planejamento estratégico
É preciso ir além do mero crescimento econômico. É preciso promover o desenvolvimento econômico que não pode ser de responsabilidade apenas do livre jogo de mercado
Melhores universidades do mundo estão nos EUA
MARCOS FLAMÍNIO PERES
DE SÃO PAULO- Folha de SP
Não é só mito, mas estatística: Harvard é a melhor universidade do mundo, os EUA, sozinhos, abrigam 15 das 20 melhores instituições de ensino do planeta, e é dinheiro, muito dinheiro, que move essa engrenagem.
Essas são algumas das conclusões do Ranking Mundial de Universidades 2010-11 da Times Higher Education, referência em ensino superior que a Folha publica com exclusividade no Brasil.
OPINIÃO: Nova versão do ranking se baseia em detalhadas consultas internacionais
DEPOIMENTO: Em Harvard, você é só um grão de areia em boa companhia
Na América Latina, USP é a 1ª colocada em ranking
A crise financeira de 2008 parece não ter provocado estrago nos campi dos EUA. Entre as 200 instituições que figuram no ranking, mais de um terço é de norte-americanas (72).
A receita é simples, segundo Ann Mroz, editora da THE: "Os EUA investem 3,1% de seu Produto Interno Bruto em educação superior, enquanto os demais países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico investem 1,5%".
FORÇA ASIÁTICA
Em sua sétima edição, o ranking também revela a forte presença das asiáticas. Entre as 50 melhores, o continente possui sete --China (2), Hong Kong (2), Japão, Coreia do Sul e Cingapura-- e, nessa faixa, já bate a Europa continental: Suíça (2), França (2), Alemanha e Suécia.
No entanto, se for incluído o Reino Unido, a balança pende para a Europa. A ilha detém quatro das 50 melhores universidades, três delas entre as dez primeiras (Cambridge, Oxford e Imperial College). Levando-se em conta o ranking completo, o Reino Unido (com 29) e Europa continental (com 51) disparam.
No total, as asiáticas somam 27 --China (6), Japão (5), Taiwan e Coreia do Sul (4 cada uma) são os destaques.
Já as instituições dos países de língua inglesa, somadas, dominam 120 posições --ou 60% do ranking (Canadá --nove-- e Austrália --sete-- vêm em seguida).
Na Europa continental, a surpresa foi a Alemanha. Com 14 instituições, o motor econômico da região também lidera o ensino superior. O país "investiu 18 bilhões de euros em pesquisa nos últimos cinco anos", afirma Mroz.
A França decepcionou: figura apenas em quinto.
NOVOS CRITÉRIOS
A versão 2010-11 do ranking da THE passou por ampla reformulação --a começar da compiladora dos dados, que é a Thomson Reuters. Mas a mudança mais radical, segundo Mroz, foi de metodologia: "Usamos hoje 13 indicadores, em vez dos seis usados anteriormente [...] e ouvimos 13.388 acadêmicos altamente qualificados, de todo o mundo".
O critério de reputação também teve seu peso reduzido. "Privilegiamos mais as evidências objetivas --e não as subjetivas."
Colaborou EMILIO SANT'ANNA, de São Paulo
Entrevista com o professor Joel Souza Dutra
A gestão por competências é vista por empresários e especialistas em RH como uma boa alternativa para substituir obsoletas formas de administração de pessoas. Há controvérsia, entretanto, quanto à forma mais adequada de uso do conceito para geração de valor. Alguns anos atrás, o Professor Joel concedeu a seguinte entrevista:
Qual é a relação entre competência e geração de valor?
Competência, como sinônimo de agregação de valor, está ligada à idéia de entrega. A pessoa agrega valor quando entrega o que a empresa quer.
Em que estágio se encontra o uso do conceito de competência nas empresas brasileiras?
As empresas que utilizam a gestão por competências adotam em sua maior parte o conceito da escola americana, cuja lógica consiste basicamente em identificar um perfil ideal relacionado a determinado cargo, considerando conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características subjacentes. Identificam-se, de saída, dois grandes equívocos nessa lógica. O primeiro é o atrelamento a um cargo. O segundo é acreditar que o fato de a pessoa ter determinados conhecimentos, habilidades e atitudes é garantia de entrega.
Qual é o equívoco de se associar um perfil ideal a um cargo?
O cargo é uma situação estruturada e imutável, quando a realidade organizacional é extremamente fluida. Tê-lo como referencial é uma forma grosseira de avaliação, centrada no que a pessoa faz, e não no que ela entrega. Duas pessoas podem ter o mesmo cargo, fazer a mesma coisa e ganhar o mesmo salário, mas entregar coisas bem diferentes.
Qual seria então a utilização mais adequada do conceito?
O ângulo privilegiado de visão é a idéia da entrega, em uma análise sempre a posteriori, considerando a entrega concreta, não a potencial. Nesse caso, o conceito está associado à escola francesa, ao que chamamos de output. Leva em conta que a pessoa tem de ter uma boa leitura do contexto e saber mobilizar seus conhecimentos e habilidades em um ambiente turbulento e incerto. Se a empresa consegue sistematizar com clareza o que quer receber, poderá estabelecer, então, a experiência e a capacitação necessárias, entre outros fatores, sem necessariamente atrelar isso a um cargo.
Como saber se um empregado entrega mais do que o outro?
Existe uma alta correlação entre agregação de valor e complexidade. Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa, maior sua agregação de valor para a organização. Ela se desenvolverá à medida que for lidando paulatinamente com complexidades crescentes. Torna-se possível, então, estabelecer degraus de complexidade, aos quais a carreira da pessoa estará associada. A partir daí, tem-se uma definição operacional de desenvolvimento, que consiste na capacidade de a pessoa lidar com maior nível de complexidade. E se consigo mensurar a complexidade, então, tenho a medida de agregação de valor.
Quais são as implicações desse modelo na remuneração dos empregados?
É mais fácil explicar as diferenças remuneratórias, de desenvolvimento e de carreira por complexidade do que por cargo. A pessoa que lida com maior complexidade agrega mais valor e vale mais, portanto, a empresa poderia estabelecer salários ligados a esses padrões.
O que habilita um funcionário a lidar com maior nível de complexidade?
Sua capacidade de abstração. Quanto maior ela for, mais apto ele estará para lidar com complexidades. Essa lógica faz sentido não apenas para a empresa, mas também para o indivíduo. Se em algum momento ele decidir mudar de trajetória ou de carreira, poderá assumir responsabilidades com o mesmo nível de complexidade, e esse é o grande patrimônio da pessoa. Mesmo que seu conhecimento e habilidades se tornem obsoletos, ele terá condições de internalizar com muita velocidade novos conhecimentos e habilidades, no mesmo nível de complexidade, mantendo o mesmo nível de agregação de valor. Portanto, o empregado não retrocede. Ele se desenvolve para si mesmo.
Qual é o grande desafio das empresas que querem rever seus sistemas de gestão de pessoas?
Gerar e sustentar o comprometimento das pessoas, incluindo as que não têm vínculo empregatício. E permitir o desenvolvimento não apenas dos high potential, sob pena de se gerar um processo de estigmatização na empresa.
Fonte: Observatório RH
Resultado das 150 melhores
2ª Volvo
3ª Caterpillar
4ª BV Financeira
5ª Sama
6ª Laboratório Sabin
7ª Gazin
8ª Eurofarma
9ª Coelce
10ª Dupont
Fonte:
http://www.150melhoresempresas.com.br/
Link para acessar 150 melhores empresas para se trabalhar
Alunos do curso de administração de pessoas, este é o link para acessar a revista:
http://www.150melhoresempresas.com.br/
VOCÊ RH: Talentos
A guerra continua
Três RHs contam como resolveram o desafio de identificar, atrair e reter talentos da nova geração
Desde o clássico estudo da McKinsey sobre Guerra de Talentos, publicado no final da década de 90, a preocupação com a identificação, atração e retenção de talentos está cada dia mais intensa. A globalização, a necessidade de inovação e o avanço da tecnologia fazem com que esses talentos se tornem cada vez mais urgentes e, para desespero do RH, escassos. Prova disso é o crescente número de vagas que permanecem abertas durante meses. Estima-se que nos Estados Unidos e Japão 45% dos postos em grandes empresas estejam disponíveis por não ter gente preparada para assumi-los. No Brasil, uma pesquisa recém-lançada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), revelou que falta mão-de-obra qualificada para 123 000 vagas abertas só este ano. Junta-se a isso outro fator alarmante: o aumento de executivos que estão para se aposentar. Nesse cenário sombrio, o que sua empresa está fazendo? A maioria patina. Sem conhecer as expectativas dos novos profissionais, insiste em modelos antigos, que sugam energia e milhões de investimento. É preciso reconhecer que a relação empresa x talento tem de mudar. A seguir, exemplos de companhias que encontraram saídas para lidar com cada uma das nuances desse desafio.
PROBLEMA 1: A identificação
O primeiro grande desafio para o RH está justamente na definição do que é talento hoje. “Talento é a capacidade de identificar problemas inéditos e de encontrar soluções novas para velhos problemas”, diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop. Quem é capaz de fazer isso, diz Cabrera, gosta de compartilhar conhecimento, é inovador, criativo, tem relação organizacional intensa, é fiel a uma causa e tem foco nos negócios — é isso que pode ajudar o RH a identificar o talento para sua empresa que, sem dúvida, é diferente do talento do vizinho. Na Promon, uma das maiores empresas de projetos do país, localizada em São Paulo, a competência técnica do profissional é fundamental para o negócio. O talento Promon é “alguém que consegue as qualificações necessárias para estar no lugar certo, no momento certo e saber fazer a coisa certa”, diz Márcia Fernandes Kopelman, diretora de RH. Lá, talento está longe de ter idade determinada. Recentemente, a empresa contratou um profissional de 55 anos em sua área de atuação por deter enorme conhecimento técnico. A Promon é um exemplo de companhia que está bem no centro do chamado apagão de mão-de-obra qualificada. Segundo a Confederação Nacional das Indústrias (CNI), a escassez de talentos afeta metade das indústrias brasileiras. Para suportar essa realidade, a empresa, que no último ano contratou 158 funcionários (33% engenheiros) e 67 estagiários (70% cursando engenharia), trabalha com comitês virtuais, cuja função é administrar áreas de conhecimento. Nesses comitês, os executivos da Promon antecipam a busca por talentos para tocar o negócio. Eles traçam os perfis necessários para os projetos da empresa e avaliam se o time já existente vai precisar de capacitação. Isso acontece de três meses a um ano antes dos trabalhos começarem. Assim, a Promon consegue formar equipes de ponta, sempre afinadas com as necessidades do negócio.
PROBLEMA 2: A atração
O executivo de RH que se mantém preso ao modelo de atração baseado apenas em competências, sem contemplar a forma de trabalhar da era do conhecimento, acredita que os profissionais têm de agradecer a oportunidade de trabalhar em suas empresas. Afinal, são multinacionais ou gigantes nacionais, líderes de mercado, pagam bons salários e celeiros de gente de enorme capacidade. Quem pensa assim está ultrapassado. “São os talentos que hoje escolhem as empresas, e não o contrário”, afirma Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Industrial. Uma pesquisa realizada este ano pela Companhia de Talentos, a maior empresa de recrutamento de jovens do país, com mais de 16 000 universitários ou recém-formados, revelou que ter desafios é o principal motivo para a escolha de uma companhia. A segunda razão é a possibilidade de crescimento profissional. Bons salários e benefícios aparecem em quinto lugar, depois de boa infra-estrutura e imagem da organização. Isso não é exclusividade dos jovens. Um estudo da consultoria Accenture com 4 100 profissionais que buscavam novos empregos revelou que a possibilidade de ter um trabalho interessante e desafiador é o que importa para eles. A Votorantim mantém a estratégia de atração de talentos alinhada com essas expectativas. Ao colocar em prática a visão de um grupo único (a empresa tem oito unidade de negócios distribuídos em 250 municípios brasileiros), o RH padronizou suas políticas e expandiu as possibilidades dos profissionais migrarem internamente — aumentando os desafios de carreira. O programa, denominado Movimenta, estimulou, a princípio, a migração de 30 000 profissionais, metade do total de funcionários do grupo. Nos últimos 12 meses, 70 pessoas trocaram de unidade de negócio. Apesar de ainda não medir a retenção total nesse período, Lara acredita que a fórmula deve ter impacto na estratégia da empresa de desenvolver sua futura liderança.
PROBLEMA 3: A retenção
Aqui talvez esteja o principal desafio da área de RH: reter um pessoal movido a oportunidades. Mais do que instrumentos de retenção conhecidos no mercado, é preciso ter muita maturidade e uma boa dose de humildade para lidar com a nova geração. E isso falta à maioria dos RHs. Uma pesquisa recém-saída do forno feita pela professora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, com 100 grandes empresas e jovens talentos que estavam em seus programas de trainees, revelou quanto tempo cada um aposta no relacionamento. As companhias esperam um casamento de pelo menos 15 anos. Os jovens? Um namoro rápido — no máximo, três anos. Essa “cegueira” do RH está, de certa forma, vinculada ao fato de que a maioria das empresas ainda acha que um profissional deve agradecer por ser seu empregado. E, se ele pensar em sair, basta dar um aumento para deter a fuga. Só que, dono de sua carreira, o profissional não engole mais essa. Passada a fase de encanto (leia-se desafios), ele procura outro emprego. A Fedex está consciente desse movimento. Seu presidente, Carlos Iene, sabe que a organização não manda mais na carreira de ninguém. Mas pode influenciar. Por exemplo, ao conceder para todos os funcionários (são 3 505 na América Latina) uma bolsa de 1 500 dólares por ano para curso de inglês, MBA ou uma pós que tenha a ver com o negócio. Isso é uma forma de retenção? Não diretamente, mas ajuda, pois faz com que o profissional continue apto a crescer na companhia. “A carreira dentro da Fedex depende do funcionário. É ele quem deve buscar as promoções, se elas estiverem de acordo com seu plano pessoal de desenvolvimento”, diz Iene, um exemplo dessa estratégia. Ele começou na Fedex como courrier, ocupou algumas gerências e há três anos assumiu a diretoria-geral para o distrito Mercosul. Os números da Fedex mostram que o modelo tem dado resultado. O turnover da companhia não passa de 4% há dois anos.
Artigo Você RH
O novo papel do RH
Ser estratégico hoje é saber influenciar quem toma decisão na busca por melhores resultados
Primeiro, eram os processos e um departamento pessoal eficiente era aquele que entregava os resultados exclusivamente de sua área (aumentos, promoções, demissões, treinamentos). Depois, veio a necessidade de entender de números para ajudar a companhia a buscar mais resultados. E o RH virou “estratégico”. Agora, a missão ficou mais complexa e fiel ao conceito. Estratégico hoje é vislumbrar o futuro da organização e, então, combinar conhecimentos sobre as pessoas e o negócio. E ainda: ser capaz de influenciar quem tem poder de decisão — o presidente ou o conselho da companhia.
O RH eficiente, nas palavras de Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop, um dos mais respeitados headhunters do mercado brasileiro, funciona como um verdadeiro co-piloto do presidente. “É aquele capaz de prever os buracos, as curvas, as possíveis derrapadas e antecipar saídas, apontar atalhos, ajudar a ganhar velocidade e a economizar combustível”, diz Cabrera. “Ou seja, é o profissional capaz de manter sua empresa na melhor rota para seus negócios.” João Dornellas, da Nestlé, Felipe Westin, do Bristol-Myers Squibb, Paula Traldi, da Novartis, Henrique Szapiro, do Citi, Gilberto Lara, da Votorantim, e Márcia Costa, da Alpargatas, estão neste time.
Esses seis executivos de recursos humanos foram os mais citados por dez consultores brasileiros de grandes empresas de headhunting em um levantamento para descobrir quem são, na visão do mercado, os RHs que têm influência nos negócios — portanto, aqueles que dão as orientações certas para que a empresa caminhe na melhor direção. Os seis fazem parte de negócios globais, são os guardiões dos valores de suas companhias, gigantes em faturamento, e cabe a eles a responsabilidade de encontrar soluções para lidar com o maior desafio do mundo corporativo hoje e nas próximas décadas: atrair e reter talentos.
O americano Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan (EUA) e um dos maiores especialistas do mundo em RH, chama essa competência (uma das seis que ele lista para o novo executivo da área) de “arquitetura da estratégia”. Para Ulrich, novo RH precisa ter a visão de como a empresa irá vencer no futuro e trabalhar com as lideranças no desenho de uma estratégia para chegar lá. Isso significa reconhecer as tendências de mercado e seus impactos no negócio, prever os potenciais obstáculos para o futuro e facilitar os processos para deixar a estratégia mais clara.
Foi com a missão de trabalhar na evolução da cultura da Novartis que a psicóloga paulista Paula Traldi, de 38 anos, foi recrutada em agosto de 2006 como diretora de recursos humanos. “Meu desafio é garantir a vitória para o futuro evoluindo uma cultura que já é vencedora”, diz Paula. Para isso, ela mantém o foco em três fatores cruciais para o negócio: pessoas, clientes e processos. Todo funcionário da Novartis, pelo menos uma vez por ano, tem contato com um cliente, seja ele médico, paciente ou até mesmo o governo. No pilar gente, Paula lembra da distribuição de aparelhos de MP3 feita pela empresa para treinar seus representantes — uma forma de levar a capacitação da matriz aos funcionários que ficam longe da sede. A primeira experiência, feita com 350 promotores de vendas que visitam cardiologistas, já foi avaliada. Em 2006, a Novartis registrou um aumento de 5% de receitas superior à meta estabelecida após o treinamento, que agora é aplicado a outros representantes.
Para colocar essas idéias em prática, ela conta com uma equipe de 70 pessoas. Não é só a diretora que se “infiltra” nas outras áreas para conhecer melhor suas equipes e processos. Seu pessoal está treinado e incumbido da missão de também identificar necessidades futuras. No caso do trabalho da força de vendas, foi preciso entender as demandas da área comercial, conversar com as lideranças e aí pensar em um modelo específico para contribuir com o negócio, trazendo maiores resultados para a companhia. “É fundamental para o RH ter habilidade de negociação interna”, diz Paula. “Saímos do papel de coitadinho, do paternalista, em que a opinião não importava muito, para o de influenciador de lideranças.”
É exatamente isso que o mercado espera do profissional de RH atualmente. “O papel do RH é vislumbrar lá atrás o que a empresa vai precisar lá na frente”, diz Rodolfo Eschenbach, responsável pela área de human performance da consultoria Accenture. “É o que chamamos de líder de transformação.” É assim também que o engenheiro paulista Gilberto Lara, de 58 anos, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim, resume a sua função hoje. Após trabalhar 29 anos na indústria química Rhodia, passando por vários negócios, até ser o responsável pela diretoria de RH mundial da multinacional francesa, ele foi para a Votorantim ajudar na internacionalização da empresa brasileira.
Lara está na Votorantim há quatro anos. Quando ele e sua equipe resolveram integrar as políticas de recursos humanos da gigante nacional em 2001 (são oito unidades de negócio, presente em 250 municípios, 12 países e dona de um faturamento líquido de 29 bilhões de reais), Lara passou realmente a influenciar os negócios. Ele acredita que o grupo unificado tenha um poder maior de atração e retenção de profissionais e, além disso, estimula a construção de lideranças. E identifica mais um papel para a sua área: ler a organização. Assim como o executivo de marketing precisa ler mercado, o RH deve ler a empresa e identificar suas necessidades. “Claro, não basta ter boas idéias e ficar quieto. Tem que falar e ser ouvido. Por isso, é fundamental ter influência.”
Joel Dutra, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (FIA) e um dos coordenadores do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, lembra que o executivo de RH ainda precisa ter legitimidade, caso contrário, vai perder espaço. “Se a organização percebe que não tem essa pessoa, vai pegar alguém de outra área que tenha legitimidade e trânsito político lá dentro”, diz Dutra.
Não é à toa que aumenta o número de executivos que saem de outras áreas para assumir o RH. Com bom histórico de resultados — e a tal legitimidade interna — qualquer profissional pode ganhar esse espaço. O mais importante é ter a confiança do presidente. “A função do RH se define na cabeça do presidente”, diz Denys Monteiro, sócio-diretor da Fesa Global Recruiters, consultoria de recrutamento de executivos, com escritório em São Paulo. “Se o presidente acredita que o RH tem poder de conduzir realmente a empresa, o executivo que assumir o departamento terá espaço. Do contrário, ele fará apenas o dia-a-dia, não terá influência.”
Essa parceria ocorre na Nestlé. Foi pela visão de negócios de seu presidente, Ivan Zurita, que o administrador de empresas mineiro, João Dornellas, de 42 anos, deixou uma carreira de quase 20 anos na área industrial para assumir a diretoria de RH em março de 2003. Dornellas gerenciou quatro fábricas da Nestlé — uma no Rio de Janeiro, uma no México e outras duas no interior de São Paulo, em Porto Ferreira e Araras, a maior da empresa, com 1 500 funcionários. Nas três, ele obteve bons resultados e não passou despercebido a Zurita, que soube conduzir os processos trabalhando junto com as pessoas.
O convite para o executivo assumir o RH fazia todo sentido para a estratégia da Nestlé de ter cada vez mais um RH alinhado ao negócio. Seu antecessor havia assumido um novo posto na empresa e a vaga estava aberta. Para Dornellas, o RH deve assumir essa missão porque, ao conhecer as estratégias futuras da empresa, começa a trabalhar já com desenvolvimento de competências dos profissionais, que serão necessárias para o sucesso do negócio. E para isso é preciso estar muito alinhado com o presidente. “Essa parceria RH e presidente passa exageradamente por confiança”, afirma o diretor. “O CEO não tem tempo de ficar perguntando para que lado estamos indo. Ele tem de ter certeza que estamos indo para o futuro certo.”
Dornellas também está longe de ter uma visão romântica do RH. Ele sabe que foi convidado para liderar o setor porque tinha uma larga experiência na área industrial, ali na ponta do negócio, trabalhando com gente e com números. Assim como sabe que o RH deve influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa. Claro, isso passa por pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas. E disso a Nestlé entende. Seu turnover voluntário não passa de 2,5% ao ano. “Se cada profissional não der o seu melhor, vamos ficar para trás em inovação e eficiência”, acredita. “Precisamos preparar as pessoas para atuar com suas melhores competências em suas áreas.”
Dornellas aponta um fator crítico na área de RH. Nos últimos dez anos, especialmente, os executivos da área foram pressionados para entender do negócio, ser mais atuantes na estratégia e trazer resultados concretos para a empresa. No meio disso tudo, esqueceu-se um ponto importante: as pessoas. Como afirma Dave Ulrich, o RH que enfatiza apenas o lado das pessoas e se esquiva do lado do negócio pode ser bastante popular e agradável, mas não terá sucesso em sua carreira. Por outro lado, o RH que foca apenas no econômico e se mostra insensível ao elemento humano, tampouco terá sucesso, porque, enquanto os negócios prosperam no curto prazo, as pessoas não irão manter os resultados no longo prazo.
O economista Felipe Westin, de 53 anos, diretor de recursos humanos do laboratório Bristol-Myers Squibb, sempre buscou esse equilíbrio. Para ele, o mantra do RH deve ser recrutar boas pessoas e segurá-las na empresa. A falta de talentos é o que causará impacto no negócio. Para entender melhor de pessoas e de negócios, Westin, ao longo de uma carreira de 34 anos na área, preferiu trabalhar em empresas americanas (ele teve apenas uma passagem expressa de quatro meses pela brasileira Braskem, há dois anos). “Acredito que conhecendo a cultura do capital fica mais fácil fazer a gestão de pessoas”, diz.
Para ele, é fundamenta fazer a leitura do cenário e, posteriormente, disseminar a cultura entre as lideranças, fazendo com que os times se desenvolvam seguindo os valores da empresa e buscando os resultados propostos. “Já ajudei muitos líderes a se tornarem melhores gestores de pessoas e muitos profissionais a compreenderem o funcionamento da organização”, diz Westin. “Tanto o objetivo quanto o resultado desse trabalho é sempre o sucesso da empresa.” Esse, para ele, é o jeito clássico de influenciar o negócio — unicamente por meio de gente.
Conhecido tradicionalmente como uma instituição que desenvolve pessoas, o Citi, segundo maior banco do mundo, também busca cumprir suas metas e atingir seus resultados seguindo esse equilíbrio clássico. Seu principal executivo de recursos humanos, o engenheiro eletrônico carioca Henrique Szapiro, de 52 anos, sempre trabalhou em instituições financeiras e viveu — já como RH — uma série de fusões. “A primeira fusão a gente nunca esquece”, brinca Szapiro, referindo-se à fusão do Chemical com o Manufactures Hannover, em 1990.
As fusões foram um marco na carreira dele. Antes de se tornar executivo de RH do banco Norchen (posteriormente comprado pelo JP Morgan), Szapiro foi trainee do próprio Citi e lá ficou por seis anos na área financeira. Com cabeça de engenheiro e números no currículo, as fusões vieram para mostrar que pessoas têm um impacto fundamental nos negócios. “Fiz um curso na Fundação Getulio Vargas para entender mais de RH no começo de 1990”, diz. “Achava aquela conversa de pessoas que impactavam no negócio meio absurda até começar a acontecer comigo.”
Hoje, ele resume seu negócio a pessoas e computadores, responsáveis por toda a memória da empresa. “O RH tem de perceber as situações que estão emergindo e atuar com as pessoas que têm disposição para mover o negócio”, diz. “Fazemos isso passando os valores da organização para baixo. Nossos funcionários precisam entender que tudo tem impacto no cliente.” O Citi investiu mais de 8 milhões de reais em treinamento em 2006 para que seus novos 4 000 funcionários fi cassem a par da sua cultura, focada no impacto que suas ações trazem para o cliente (veja na pág. 46 o estudo do caso do Citi sobre esse treinamento).
Para a pernambucana Márcia Costa, de 44 anos, diretora de recursos humanos da Alpargatas, só é possível ter práticas de RH consistentes e sustentáveis se o líder da área se preocupar diariamente com as pessoas, sem ter receio de ser paternalista. “O RH é ainda tão cobrado por se mostrar presente nos resultados que anda esquecendo o sujeito desse resultado: um ser humano que tem limitações e emoções”, diz. “É preciso entender que só vamos entregar resultados se soubermos por que certas ações não dão certo. A resposta está nas pessoas.”
Somente ao ter a resposta para suas inquietações, Márcia parte para articular alianças e influenciar as lideranças da Alpargatas. “Sem parcerias o RH não anda”, diz. “Não me cabe ocupar o lugar do líder nem decidir por ele. Meu papel deve ser de um disseminador da cultura e um facilitador desse processo.” Márcia, Paula, Dornellas, Westin, Lara e Szapiro sabem que o RH que dá resultado ainda usa uma boa conversa como sua melhor competência.
.jpg)
