A gestão por competências é vista por empresários e especialistas em RH como uma boa alternativa para substituir obsoletas formas de administração de pessoas. Há controvérsia, entretanto, quanto à forma mais adequada de uso do conceito para geração de valor. Alguns anos atrás, o Professor Joel concedeu a seguinte entrevista:
Qual é a relação entre competência e geração de valor?
Competência, como sinônimo de agregação de valor, está ligada à idéia de entrega. A pessoa agrega valor quando entrega o que a empresa quer.
Em que estágio se encontra o uso do conceito de competência nas empresas brasileiras?
As empresas que utilizam a gestão por competências adotam em sua maior parte o conceito da escola americana, cuja lógica consiste basicamente em identificar um perfil ideal relacionado a determinado cargo, considerando conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características subjacentes. Identificam-se, de saída, dois grandes equívocos nessa lógica. O primeiro é o atrelamento a um cargo. O segundo é acreditar que o fato de a pessoa ter determinados conhecimentos, habilidades e atitudes é garantia de entrega.
Qual é o equívoco de se associar um perfil ideal a um cargo?
O cargo é uma situação estruturada e imutável, quando a realidade organizacional é extremamente fluida. Tê-lo como referencial é uma forma grosseira de avaliação, centrada no que a pessoa faz, e não no que ela entrega. Duas pessoas podem ter o mesmo cargo, fazer a mesma coisa e ganhar o mesmo salário, mas entregar coisas bem diferentes.
Qual seria então a utilização mais adequada do conceito?
O ângulo privilegiado de visão é a idéia da entrega, em uma análise sempre a posteriori, considerando a entrega concreta, não a potencial. Nesse caso, o conceito está associado à escola francesa, ao que chamamos de output. Leva em conta que a pessoa tem de ter uma boa leitura do contexto e saber mobilizar seus conhecimentos e habilidades em um ambiente turbulento e incerto. Se a empresa consegue sistematizar com clareza o que quer receber, poderá estabelecer, então, a experiência e a capacitação necessárias, entre outros fatores, sem necessariamente atrelar isso a um cargo.
Como saber se um empregado entrega mais do que o outro?
Existe uma alta correlação entre agregação de valor e complexidade. Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa, maior sua agregação de valor para a organização. Ela se desenvolverá à medida que for lidando paulatinamente com complexidades crescentes. Torna-se possível, então, estabelecer degraus de complexidade, aos quais a carreira da pessoa estará associada. A partir daí, tem-se uma definição operacional de desenvolvimento, que consiste na capacidade de a pessoa lidar com maior nível de complexidade. E se consigo mensurar a complexidade, então, tenho a medida de agregação de valor.
Quais são as implicações desse modelo na remuneração dos empregados?
É mais fácil explicar as diferenças remuneratórias, de desenvolvimento e de carreira por complexidade do que por cargo. A pessoa que lida com maior complexidade agrega mais valor e vale mais, portanto, a empresa poderia estabelecer salários ligados a esses padrões.
O que habilita um funcionário a lidar com maior nível de complexidade?
Sua capacidade de abstração. Quanto maior ela for, mais apto ele estará para lidar com complexidades. Essa lógica faz sentido não apenas para a empresa, mas também para o indivíduo. Se em algum momento ele decidir mudar de trajetória ou de carreira, poderá assumir responsabilidades com o mesmo nível de complexidade, e esse é o grande patrimônio da pessoa. Mesmo que seu conhecimento e habilidades se tornem obsoletos, ele terá condições de internalizar com muita velocidade novos conhecimentos e habilidades, no mesmo nível de complexidade, mantendo o mesmo nível de agregação de valor. Portanto, o empregado não retrocede. Ele se desenvolve para si mesmo.
Qual é o grande desafio das empresas que querem rever seus sistemas de gestão de pessoas?
Gerar e sustentar o comprometimento das pessoas, incluindo as que não têm vínculo empregatício. E permitir o desenvolvimento não apenas dos high potential, sob pena de se gerar um processo de estigmatização na empresa.
Fonte: Observatório RH
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