Livro conta os 50 anos da Escola de Administração de Empresas de São Paulo
5/12/2007 17:31:00
Em 1954 nascia a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP). Os 50 anos foram comemorados em 2004, mas a partir desta data, surgiu a idéia de se fazer um livro contando a trajetória da Escola. Sob a coordenação geral da professora Marina Heck, responsável pela Coordenadoria de Extensão Cultural e da área GV- Comunidade, o livro FGV-EAESP 50 anos foi sendo construído em períodos decorrentes das memórias e histórias relatados pelos professores fundadores, primeiros alunos, alunos que se tornaram professores, empresários, executivos que hoje ocupam altos cargos em empresas e primeiras mulheres que ocuparam cargos na instituição. Também foram ouvidos os presidentes do Diretório Acadêmico, diretores da Escola, presidentes do Conselho de Administração bolsistas, administradores públicos e políticos. Com projeto gráfico e editorial da Via Impressa, as entrevistas, sua organização e texto foram feitos por Clarisa Junqueira Coimbra, que utilizou a oralidade para a compreensão de fatos e comportamentos que marcaram a criação e a formação da EAESP. Com 224 páginas e muitas fotos, a obra está divida em quatro períodos: O Pioneirismo – 1954/1964; De Parâmetro a Paradigma – 1965/1979; Tempos Heróicos – 1980/1992; e Novos Rumos – 1993/2004. Em cada um dos períodos há uma síntese histórica socioeconômica, política e cultural do Brasil, o que ajuda a entender em que medida o macro contexto influenciou as atividades da Escola e o quanto foi influenciado por ela. O livro tem ainda uma rica pesquisa iconográfica que caminha por diferentes épocas. Fruto da necessidade iminente de uma solução para apoiar o salto da industrialização paulista, a EAESP surgiu com uma nova proposta de formação dos primeiros professores, além da introdução do inovador “método de caso”, o que fez dela um agente de mudanças no quadro da administração no país e, conseqüentemente, um agente multiplicador da nova visão. Com a implantação da Escola na capital paulista, a administração no país conheceu uma importante mudança, que norteou a profissionalização das atividades empresariais, validado pelo sucesso de seus alunos no mercado profissional. Na introdução da publicação, o professor Antonio Angarita Silva, um dos fundadores da EAESP e hoje vice-diretor da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas (EDESP), relembra a atuação marcante do professor Gustavo de Sá e Silva, que em sua gestão como diretor fez com que o pensar e o fazer estivessem sintonizados com o que a Escola representava para o ensino universitário entre os anos 60 e 70, como oferta de nova formação profissional aos jovens; métodos de ensino inovadores; novas práticas nas relações docente / discente passando pela convivência e atuação política; liberdade acadêmica e de ensino; introdução da organização departamental; e democracia dos órgãos colegiados. Tudo isso, reafirmando o pioneirismo da Escola e a consolidação de um novo paradigma no ensino da administração. A obra traz depoimentos de importantes nomes que fizeram a história da Instituição. No período “O Pioneirismo” (1954/1964), além do professor Antonio Angarita Silva, participaram Geraldo José Lins (falecido em junho de 2007), Roberto Herbster Gusmão, Wolfgang Schoeps, Polia Lerner Hamburger, Claude Machline, Abilio Diniz, Marcos Vinicius Fittipaldi, Eugênio Emílio Staub, Eduardo Matarazzo Suplicy. Na parte “De Parâmetro a Pardigma” (1965/1979), os entrevistados foram Gustavo de Sá e Silva, Kurt Ernest Weil, João Carlos Hopp, Luiz Carlos Bresser-Pereira, Carlos Osmar Bertero, Laércio Francisco Betiol, José Ermírio de Moraes Neto (citado Antonio Ermírio de Moraes), Fabio Barbosa e Álvaro da Silva. Já na fase “Tempos Heróicos” (1980/1992) foram ouvidos Fernando Gomez Carmona, Paulo Clarindo Goldschmidt, Carlos Ernesto Ferreira, José E. Midlin, Célia Maria Bucchianeri Francini Vasconcellos, Antonio Carlos Rea, Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque e Flavio Augusto Huttner. Por último, no período “Novos Rumos” (1993/2004), os depoimentos foram de Michael Paul Zeitlin, Maria Lúcia Pádua Lima, Peter Sink, Zilla Patricia Bendit, Alain Florent Stemfer, Tadeu Massano, Francisco Sylvio de Oliveira Mazzucca; Camila de Assunção Appel, Fernando Meirelles e Carlos Ivan Simonsen Leal (atual presidente da Fundação Getulio Vargas).
Livro conta história da EAESP
Resenha publicada na RAE - EAESP/FGV
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Por :
Isabela Baleeiro Curado
Professora da FGV-EAESP
E- mail: icurado@fgvsp.br
MANAGING AND ORGANIZATIONS: AN INTRODUCTION TO THEORY AND PRACTICE
De Stewart Clegg, Martin Kornberger e Tyrone Pitsis
London: Sage Publications, 2005. 584 p.
A área de teoria organizacional está repleta de manuais, utilizados nas universidades americanas,
principalmente nos cursos de Organizational Behavior. Esses manuais geralmente seguem a mesma
lógica: uma introdução com um apanhado geral da história da Administração; alguns capítulos sobre o
ambiente externo da organização (forças ambientais, stakeholders, ética e responsabilidade social);
uma parte sobre planejamento (incluindo tomada de decisão); uma parte sobre organização (estrutura,
administração de recursos humanos, cultura e mudança); outra parte que aborda a dimensão da
liderança (motivação, trabalho em equipe, comunicação); e, finalmente, uma parte sobre controle. Uma
das características principais desses manuais é adotar uma abordagem funcionalista.
Pode-se observar, na última década, a publicação de manuais de teoria das organizações com
abordagens alternativas como, por exemplo, o pioneiro Imagens das Organizações, de Gareth Morgan;
o Organizing & Organizations, de Gabriel, Fineman e Sims; o Handbook de Estudos Organizacionais,
organizado por Clegg, Hardy e Nord; e o Organizational Theory, de Hatch. O manual publicado por
Clegg, Kornberger e Pitsis, Managing and Organizations, pode ser classificado no grupo de manuais
que buscam apresentar uma abordagem alternativa.
A proposta dos autores é apresentar uma nova abordagem ao processo de gestão por meio de um
texto reflexivo, equilibrando o que o leitor precisa saber e aquilo que ele gostaria de saber. Para tanto,
estruturaram os capítulos e o conteúdo oferecendo tanto a abordagem funcionalista quanto a abordagem
crítica.
Todos os capítulos, seguindo a lógica de um manual, apresentam nove itens: 1) o título do
capítulo e os objetivos de aprendizagem; 2) Outline of the Chapter, ou a apresentação do capítulo; 3)
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
Setting the Scene, o contexto em que se insere o tema do capítulo; 4) Central Approaches and Main
Theories, as principais abordagens e teorias relacionadas ao tema; 5) Critical Issues, questões críticas,
que visam questionar a abordagem funcionalista dominante, apresentada na seção anterior; 6) The Fine
Print, numa alusão às letras pequenas que explicam os perigos potenciais de um produto, essa sessão
visa apresentar o conhecimento tácito que as abordagens dominantes utilizam sem crítica; 7) Summary
and Review, resumo do capítulo; 8) One More Time... apresenta um exercício; e, finalmente, 9)
Additional Resources, que apresenta leituras, filmes e outros recursos de apoio.
A obra está dividida em três partes: Making Sense of Management, onde é apresentada a história
e o campo da Administração; Managing Organizations, que aborda o presente e o cotidiano das e nas
organizações; e Managing Change, que enfatiza os desenvolvimentos futuros e o processo de mudança
organizacional. A primeira parte é subdividida em três capítulos. O objetivo principal do primeiro
capítulo, Making Sense of Management, é entender a origem da Administração moderna. Para tanto, os
autores apresentam a história da Administração e as idéias dos principais teóricos (Taylor, Fayol,
Mayo, Follett, para citar alguns). No segundo capítulo, Managing Rationalities, aborda as diferentes
racionalidades que influenciam o pensamento administrativo, principalmente a racionalidade
burocrática (Weber). O terceiro capítulo, Managing Realities, aborda teorias contemporâneas que
questionam o modelo burocrático.
A segunda parte do livro, Managing Organizations, apresenta alguns capítulos tradicionais dos
manuais: como gerenciar desenho, poder, comportamento, liderança, cultura e comunicação. A
diferença está no conteúdo e, em alguns momentos, na sua falta. O capítulo de desenho organizacional
apresenta diversas teorias contingencialistas – como as de Burns e Stalker, Woodward, Aston Project e
Mintzberg – para explicar o ajuste entre ambiente e desenho, sem apresentar os diferentes tipos de
estrututura. O capítulo de poder e política aborda como as organizações cumprem seus acordos por
meio das dimensões institucionais e estruturais das relações de poder, porém, na parte crítica, falta uma
abordagem sociológica – como Foucault – ou uma análise psicanalítica. O capítulo de comportamento
organizacional apresenta uma abordagem interessantes sobre valores universais (Schwartz) e várias
abordagens sobre teorias de personalidade – traços, sociocognitiva, psicoanalítica e humanista – e a
influência destes no comportamento organizacional. No capítulo de liderança são apresentadas as
teorias tradicionais de liderança, além das abordagens mais recentes, como a teoria transacional,
transformacional e carismática. Na discussão sobre cultura são apresentados, como teoria dominante os
níveis de cultura (Schein), a discussão sobre homogeneidade cultural (Hofsteade) e culturas fortes
(Peter e Waterman) e, na abordagem crítica, as perspectivas de diferenciação, integração e
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
fragmentação. O capítulo sobre comunicação aborda os níveis de comunicação – didática, pequenos
grupos, organizacional e de massa – e explora a comunicação organizacional.
A terceira parte do livro, Managing Change, propõe analisar os desafios que as organizações
enfrentam atualmente, quais sejam, gerenciar conhecimento e aprendizage m, inovação e mudança,
estratégia e globalização. O capítulo sobre conhecimento e aprendizagem aborda as diferentes fontes e
os diferentes tipos de conhecimento, o processo de aprendizagem organizacional, os processos de
colaboração e as comunidades de prática como forma de conhecimento e aprendizagem. A discussão
sobre inovação e mudança aborda a mudança planejada (como em Lewin, Hammer e Champy) e a
mudança processual (Pettigrew) e a relação entre inovação e caos (Pascale, Weick), e apresenta as
questões políticas, relacionais e mercadológicas dos processos de inovação e mudança. O capítulo de
estratégia apresenta as diferentes escolas (como Chandler, planejamento estratégico, desenho,
posicionamento), o processo de construção de cenários estratégicos, a abordagem de competências e o
conceito de estratégias emergentes. Finalmente, no capítulo sobre globalização são abordados os
principais desafios que as empresas precisam adotar ao assumir uma postura de pensar globalmente e
agir localmente, analisando os fluxos globais de dinheiro, pessoas, conhecimento e política.
O ponto forte do livro é a relação entre as abordagens dominantes e a abordagem crítica,
apresentada de forma didática. Em todos os capítulos são apresentadas diversas imagens e, no subtítulo
destas, comentários relacionados ao tema abordado no capítulo e perguntas provocadoras. A seção de
recursos adicionais, apresentada no final de cada capítulo tem dicas muito úteis sobre filmes, livros e
músicas que podem ser utilizados para melhor entender o processo de gerenciamento das organizações
ou as teorias abordadas. Outro recurso muito interessante é o sítio do livro (www.ckmanagement.net),
que oferece casos, links, vídeos e exercícios.
Com origens diferentes – Clegg é inglês, Kornberger, austríaco e Pitsis, australiano – os três
autores são professores e pesquisadores de instituições de ensino australianas. Isso faz com que o
manual apresente vários exemplos da realidade organizacional desse país, o que, para o meio
acadêmico australiano, é uma grande vantagem. Para leitores de outros países, alguns exemplos
apresentados estão muito distantes dos exemplos administrativos mais conhecidos.
A análise de um manual nos traz sempre a questão se dá para adotá-lo nos cursos que
ministramos e, caso seja possível sua adoção, em quais cursos. O manual pode ser utilizado num curso
de gestão, tanto para alunos de graduação quanto de pós-graduação lato sensu. Para as disciplinas mais
tradicionais dos cursos de graduação em Administração o conteúdo apresentado é incompleto. Para as
disciplinas introdutórias dos programas de pós-graduação lato sensu o conteúdo está mais adequado.
É POSSÍVEL INOVAR EM MANUAIS DE TEORIA ORGANIZACIONAL?
Isabela Baleeiro Curado
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Resenha 2, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica
Independente da adoção ou não, é um ótimo livro de referência, por apresentar os mesmos temas de
sempre de uma forma diferente.
Kurt Lewin
KURT LEWIN
- 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prússia
- 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim
- 1926 - Primeira \Obra A investigação em psicologia sobre comportamento e emoção.
- 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim
- 1933 - Estatuto acadêmico tomado por poder nazista
- 1933 - Foge da Alemanha
- 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na Universidade de Stanford (Califórnia)
- 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell –Nova York Cátedra de psicologia de da criança na Universidade de Iowa direção de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" Publicação de dois trabalhos Ä dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology"
- 1939 - Volta a Universidade de Stanford
- 1939 - Orientação das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que seja dinâmica e guestaltica
- 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard
- 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinâmica de grupo, que se torna o mais célebre nos EUA
- 1947 ( 12 de fevereiro) – Com 56 anos morre Kurt Lewin
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia Gestalt nas universidade americanas.
Se situarmos em 1921 o início da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social. E tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.
Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de experimentação e pelo realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação que transformou a psicologia social numa ciência experimental; autônoma.
Suas contribuições:
- Criação da Teoria de Campo
- Criação da Pesquisa Ação
- Considerado o fundador de Dinâmica de Grupo..
- A partir dele houve uma gradativa diversificação das ciências sociais.
Atualmente ;é preciso reconhecer três ciências sociais fundamentais: sociologia, antropologia cultural e psicologia social
- Estabelecimento da distinção entre sócio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo (grupo estruturado, polarizado e orientado em função dos próprios membros que constituem o grupo – grupo de formação).
Kurt Lewin é citado como o "pai" da pesquisa ação. Ele tinha muito interesse na relação da justiça social e a investigação rigorosa.(especialmente após perder sua família na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudança social positiva.
- Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hábitos alimentares na guerra.
- Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente aplicável e útil.
- Estava interessado nas forças (valências como chamava): o que instiga ou desanima alguém a ir para ação ou a ter determinado comportamento?.
- Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como percebemos o que esta acontecendo ao redor de nós e dentro de nós?
- Queria desenvolver modelos úteis de investigação – modelos úteis para fazer e responder perguntas.
Baseado em seus interesses e trabalho de investigação prévio, conduziu com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigação chamada pesquisa-ação. A pesquisa-ação tem enfoque na informação, interação, colaboração. Constitui-se de múltiplos passos para investigação e solução de problemas. É uma forma de comprovar as idéias na prática como meio de melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ação, Observação e Reflexão. É um processo colaborativo no qual os membros os membro de uma equipe de pesquisa-ação trabalham juntos para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas ações e suposições. Recompilam a informação acerca de seus comportamentos, ações, resultados e julgamentos.
Os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experiência. Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderança têm correlação direta com a moral e produtividade dos funcionários. Essas descobertas foram, no entanto, mais populares entre os funcionários que os empregadores. Considerado o precursor da dinâmica de grupo, suas idéias são até hoje estudadas e aplicadas como grandes forças propulsoras da administração. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variáveis de coesão, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, preconceitos, tensões, pressões e formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo é baseado na mesma teoria de Chester Barnard de que a empresa é composta de pequenos grupos estabelecidos formal e informalmente.
Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos grupos, suas origens, conseqüências e condições modificadoras do comportamento do grupo. Sua importância para organização é a de que, considerando os grupos responsáveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variação no comportamento do grupo é de conhecimento vital para o administrador. A formação do grupo fundamenta-se na idéia de consenso nas relações interpessoais, ou seja, concordância comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcança-los, resultando a solidariedade grupal.
Esses fatores psicológicos possuem autonomia, uma vez que o grupo não funciona num vácuo, mas é formado a partir de uma organização mais ampla. Isso dá a idéia genérica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, país, igreja. Outro fator que influencia a agregação de grupos são suas condições de igualdade quer sócio-ecnômica, de religião, cor, raça, quer mesmo de idéias.
Experiência de Hawthorne
Experiência da Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:
Primeira Fase
Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.
Para surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, (iluminação e rendimento dos operários) mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já quando diminuia a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.
Segunda Fase
A Segunda fase da experiência iniciou em abril de 1927, com 6 moças de nível médio constituindo o grupo de experimental ou de referência separadas do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salários, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos dozes períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões a que os pesquisadores chegaram foram que:
- grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.
- Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
- Não havia temor ao supervisor.
- Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
- grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira Fase
Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as relações humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.
O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem estar.
Quarta Fase
A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porém a Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização formal de fábrica e a organização informal das operários.
Conclusão da Experiência
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.
O moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
Críticas a Escola de Rels Humanas
Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos
anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas
concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais
críticas à teoria:
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
• Concepção ingênua e romântica do operário
• Limitação do campo experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
Cont...decorrências
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE, são as teorias mais antigas a respeito da
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o
líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem do
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA, são as teorias que estudam a liderança em
termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de
comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas
Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas
para atingir o alvo.
Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicar
a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao
gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para
adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à
situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
COMUNICAÇÕES. Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e
das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas
oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações
entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos
administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar
com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e
franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a
Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O
enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os
administradores a:
a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzirse
nas suas tarefas.
b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no
cargo.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe
e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as
posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das
orientações Tomadas.
REDES DE COMUNICAÇÃO Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido
extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de
várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação
tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas
que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no
trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização
informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e
duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente
exatamente ao seu organograma.
DINÂMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo
desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores
do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada
através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver
o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As
reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo
colaboram para que estes resultados sejam alcançados.
Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O
engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem
a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo
completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na
Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das
recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a
tenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e nãomateriais
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades
humanas fundamentais:
a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas,
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As
principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com
relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos
empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o
comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
c- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas,
como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras
necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das
Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente
perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada
pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,
entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos
problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da
liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o
mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as
normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do
grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais da liderança.
Características da Escola de Rels Humanas
Ênfase: pessoas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de
oposição à Teoria Clássica da Administração.
A origem da Teoria das Relações Humanas são:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo.
Comentários sobre Escola Clássica e Relações Humanas
As ideias básicas que norteiam as objeções de Mayo à Escola Clássica estão sintetizadas
a) a sociedade natural constitui uma horda de indivíduos;
b) todo indivíduo age de forma calculada, a fim de assegurar sua preservação e seus próprios interesses;
c) todo indivíduo pensa logicamente, utilizando ao máximo suas faculdades para a consecução de seus objetivos, conforme o pressuposto da racionalidade absoluta.
De tais afirmações, a Escola Clássica teria concluído que aos administradores caberia decidir, ordenar e controlar rigidamente; aos subordinados, apenas obedecer. Além disso, outra conclusão imediata teria sido a de que o melhor sistema de motivação seria a utilização de incentivos monetários.
.jpg)
