Liderança sustentável: não são apenas números
É a história clássica. Em um ano, o líder empresarial tem números excelentes para mostrar nos relatórios. Festas, comemorações, prêmios para os responsáveis. Acionistas com um sorriso de orelha a orelha e funcionários com bônus largo no fim do ano. Mas isso só dura naquele ano. Logo vem a crise global e todos, sem dó nem piedade, são afetados. Os resultados polpudos viram prejuízos em relatórios semestrais, os acionistas reclamam por uma atitude, os clientes não respeitam mais a sua marca e os funcionários iniciam uma evasão em massa. Acredite, essa história aconteceu muitas vezes neste ano, e nem sempre por conta da crise, que no final é a desculpa perfeita. O que era cristalino vira pó.
E aí, você está na gestão de um negócio importante. Como se prevenir em situações como esta? É possível garantir bons resultados sempre?
O que se deve ter em mente como primeira regra é: não estamos falando apenas sobre números. Agregue a palavra “sustentabilidade” à sua vida. Aquela mesmo, tão falada nos últimos tempos e que não tem só a ver com pensamentos ambientais. Vamos ao sentido da palavra. Sustentável vem de sustentação. É algo que se sustenta, se permite estar na mesma posição por muito tempo. Como se sua empresa estivesse em uma mesa com vários pés. Se um deles sair debaixo de você, a sustentação acaba e você cai.
Segundo o professor e headhunter Luiz Carlos Cabrera, o melhor conceito de desenvolvimento sustentável foi criado por Gro Harlem Bruntland, ex-ministra da Noruega, em 1987: “Desenvolvimento sustentável é suprir as necessidades da geração presente sem afetar as habilidades das gerações futuras de suprir as suas”. É bem essa a ideia mesmo. Não precisamos salvar o mundo ou partir para teorias mirabolantes que coloquem tudo em ordem em um passe de mágica. O fundamental é fazermos o melhor que pudermos, sem atrapalhar o desenvolvimento futuro, buscando, nas atividades diárias, o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais. Prover o melhor agora para as pessoas, o planeta e o meio ambiente, para que as próximas gerações possam fazer o mesmo.
O conceito de liderança sustentável está em voga hoje, mas é algo que deveria ser visto desde sempre. Ao mesmo tempo em que uma mesa não se sustenta sem um dos pés, uma empresa não fica de pé sem um de seus apoios. E não é só o lucro. Falamos de funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, comunidade... Toda uma cadeia de pessoas e processos relacionados com as suas operações. Principalmente em tempos de crise, quando os lucros diminuem e o perigo de quebra pode ser iminente. E você, como líder, deve tomar as principais decisões que levarão (ou não) a sustentabilidade de sua empresa. Como bem apontou o professor do MIT Peter Senge no último Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance: “Em um momento de crise, todo mundo fica esperando que alguém faça alguma coisa e, em geral, chamamos isso de liderança”. E quem vai se diferenciar é quem pensar na frente e liderar para o futuro.
Os períodos de crise são extremamente úteis para esta discussão, pois neste momento vem à tona os valores mais profundos de uma organização e o caminho para as decisões fica mais claro. Desse modo, enquanto a maioria das empresas amarga a retração, muitas, por outro lado, vão melhorar significativamente sua participação de mercado.
Ter uma liderança sustentável é pensar de várias maneiras com várias finalidades, mas com o foco em tornar o negócio sustentável de uma forma que ele não dependa mais ou menos de um dos “pés da mesa”. A igualdade entre os pilares que a sustenta deve ser equilibrada e focada nos resultados, sem medo de tomar atitudes. Como bem lembrou Peter Senge: “Em estado de medo, nós concentramos nossa atenção automaticamente e, ao fazê-lo, a nossa consciência periférica, assim como nossa visão periférica, desaparece, e entramos num baixo estado de consciência. É a maneira de nos focarmos na ameaça.” Na opinião de Senge, muitas empresas estão aterrorizadas e, assim, estão reagindo sem pensar - ou não estão pensando mais perifericamente.
Por isso, este é o momento de agir com consciência e pensando nos pilares que o levantam. Tenha foco nos seus resultados, mas não deixe de pensar em ações socialmente corretas, tanto com o meio ambiente afetado pelos seus negócios quanto com as pessoas ao seu redor. Pegue os valores de sua empresa (e também os seus) e pratique ações culturalmente aceitas, zelando assim pelas coisas em que você acredita e sendo ético e sincero com a sociedade. Pense no impacto que você causa e discuta com fornecedores, acionistas e a comunidade que o cerca. Faça com que as pessoas que trabalham ao seu lado tenham um ciclo de vida profissional que seja interessante tanto para ela quanto para a empresa. E entenda que algumas coisas decididas não vão ter resultados imediatos, muitas coisa são trabalhos de longo prazo. Mas como lembramos lá no começo: isto não é apenas sobre números. É a busca de um equilíbrio ideal entre o que você tem como objetivos e o que esperam de você. Afinal de contas, a mesa precisa ficar de pé.
Podemos encerrar esse chamado à liderança sustentável com as dicas de Luiz Carlos Cabrera para que você atue como líder que pensa em sustentabilidade no dia-a-dia.
• Não seja superficial. Isso é perigoso. Não dê respostas “mais ou menos”. Não chute. Isso deixa marcas indeléveis. Se você não domina ou não conhece um assunto, é melhor dizer “não sei”.
• Quando estiver perseguindo objetivos, não perca o foco. Muitas vezes, não focamos o que é realmente importante, e acabamos fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, dispersando a nossa energia. Reza uma lenda que um profissional foi contratado para drenar um pântano, em um espaço determinado de tempo. Como, ao iniciar o trabalho, deparou com jacarés que habitavam o pântano, passou a centrar esforços na eliminação dos jacarés. Conclusão: embora tenha conseguido aniquilar boa parte dos jacarés, ao final do prazo contratado, o profissional não conseguiu cumprir o objetivo para o qual havia sido chamado, que era drenar o pântano.
• Nunca desdenhe o trabalho e nem a educação. Desdenhar alguma coisa como uma tarefa, um projeto ou uma atividade, pode acarretar marcas negativas. Evite isso.
• Tenha um propósito na vida, abrace uma causa, viva uma vida que valha a pena ser contada e não adie as coisas. Você pode e deve exercer sua liderança de forma a se orgulhar dela e de tal modo que possa descrevê-la, na sua biografia, com orgulho.
HSM Online
03/09/2009
Liderança sustentável: não são apenas números
Nem a burocracia aguenta a burocracia
Fonte: Revista Exame - 20/02/2009
Regras mal desenhadas, excesso de controles, falta de motivação e medo - sim, medo de ser envolvido em suspeitas de corrupção. É assim o dia a dia dos funcionários públicos responsáveis por tocar a máquina estatal brasileira
Três meses após assumir a direção do Instituto de Matemática e Computação da Universidade Estadual de Campinas, o físico Jayme Vaz Júnior decidiu instalar um elevador no prédio da faculdade. Na época, em fevereiro de 2007, as escadarias do edifício de quatro andares causavam enorme constrangimento a uma estudante de pós-graduação que se locomovia em cadeira de rodas e precisava esperar pela ajuda de colegas. Professores idosos ou com problemas de saúde também reclamavam das escadarias. Desde que Vaz decidiu resolver o problema até o início da instalação do elevador, há alguns dias, três anos se passaram. Todo esse tempo foi consumido no preparo de quatro - sim, quatro - licitações para que a obra fosse contratada. Se tudo der certo, o elevador começa a funcionar em novembro, quase quatro anos após a decisão de instalá-lo. A aluna da cadeira de rodas não usufruirá do equipamento. "Ela desistiu em seis meses alegando que o curso era pesado. Mas acredito que a dificuldade de locomoção colaborou para a desistência", diz Vaz.
Não foi a falta de dinheiro, mas os obstáculos para gastá-lo, que transformou a licitação do elevador da Unicamp em uma novela. A morosidade característica do serviço público brasileiro é resultado de uma mi ríade de formalidades criadas com o objetivo - nobre e imprescindível, é verdade - de evitar o mau uso do dinheiro do contribuinte. O lado perverso desse excesso de controles é uma burocracia que, além de torturar empresas e cidadãos, cria embaraços para os próprios gestores públicos. Obras e serviços se arrastam por anos antes de começar efetivamente a ser executados. Mesmo depois de iniciados, são frequentemente interrompidos sob suspeita de falcatruas, por ações movidas por quem discorda do projeto ou mesmo por concorrentes vencidos nas licitações públicas - a Justiça é atulhada por pedidos desse tipo.
O enrosco chega ao ponto de enervar o burocrata mais poderoso do país. Nos últimos meses, em várias ocasiões o presidente Luiz Inácio Lula da Silva manifestou publicamente seu inconformismo com a lentidão de obras questionadas por órgãos como o Ministério Público Federal, o Ibama e o Tribunal de Contas da União. Num gesto extremo, há um mês, Lula usou o poder do cargo para liberar o repasse de verbas e autorizar a retomada de quatro grandes obras da Petrobras que haviam sido brecadas pelo TCU sob suspeita de irregularidades. Trata-se, obviamente, da solução errada - o TCU tem a obrigação de cuidar para que abusos sejam barrados -, mas o episódio serviu para trazer à luz o imbróglio que temos na administração pública. Talvez nenhum outro país tenha tantas regras e controles sobre a gestão estatal. Nossos administradores são obrigados a preencher toneladas de papel a cada decisão, por mais corriqueira que seja. No entanto, o que não faltam são evidências de que a corrupção é endêmica. No ranking da ONG Transparência Internacional, fomos descritos como o 75o país mais corrupto do mundo. Nosso sistema nos deixa no pior dos mundos - por um lado, a infinidade de controles não impede que os corruptos nos roubem à luz do dia; por outro, não permite que os bons gestores façam seu trabalho com um mínimo de eficiência. Assim fica difícil.
No dia a dia do setor público, o exagero de exigências para cumprir regras muitas vezes arcaicas atravanca o trabalho dos mais diversos órgãos. A quantidade de papel produzida pela concorrência para a construção de um hospital na cidade capixaba de Serra, vizinha a Vitória, dá ideia do grau de formalismo da administração pública brasileira. Cada uma das quatro construtoras concorrentes apresentou entre 500 e 1 000 páginas só de documentos de habilitação, ou seja, papéis para provar que não devem nada ao Fisco, que não estão à beira da falência e que possuem capacidade técnica para realizar o trabalho. Anselmo Tozi, secretário de Saúde do Espírito Santo, resume bem a situação: "Passamos mais tempo lidando com a burocracia de licitações e concursos públicos do que planejando, definindo metas e medindo o resultado do serviço prestado à população". Apenas a concorrência para a execução da obra do hospital de Serra levou quase um ano. Se o governo tivesse de licitar também o projeto - doado pela siderúrgica Arcelor Mittal -, a construção, iniciada em setembro, ainda estaria longe de começar.
"AS REGRAS DO SERVIÇO PÚBLICO brasileiro tentam matar a figura do administrador, reduzindo ao mínimo seu espaço de análise e intervenção", afirma Carlos Ari Sundfeld, professor da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas. Ocorre que não é possível prever todas as situações. No início do ano passado, um dos imprevistos mais estressantes enfrentados por Luciano Vasquez, presidente do Laboratório Farmacêutico do Estado de Pernambuco, incluiu a paralisação por dois meses da linha de produção de um dos medicamentos do coquetel anti-Aids, distribuído pelo Ministério da Saúde. A fornecedora do princípio ativo do remédio fez apenas uma das seis entregas programadas para o ano. Logo que a entrega atrasou, o laboratório poderia romper o contrato e acionar a segunda colocada na licitação. Para isso há um rito fixado na lei. O laboratório teria de abrir um processo administrativo e dar cinco dias para o fornecedor se justificar. Para fechar com a segunda empresa classificada, seria preciso analisar a qualidade de uma amostra do produto, o que consumiria mais duas semanas. "Como ainda havia uma promessa de entrega, preferi esperar, pois temia perder muito tempo com o cancelamento do contrato", diz Vasquez. Com 45 dias de atraso, ele decidiu procurar a segunda classificada na licitação, como manda a lei. Mas não teve sucesso: a empresa não manteve o preço ofertado na licitação. A saída foi apelar à terceira classificada, que aceitou fornecer o produto. Em outros países é comum o Estado ter uma lista de empresas previamente aprovadas, com as quais tem uma relação de confiança que dificilmente é rompida. Por aqui, a lei obriga que as licitações se repitam anualmente e que vença a empresa com o menor preço, mesmo que seja uma novata. "Tenho de comprar material estratégico do mesmo jeito que compro material de escritório, considerando só preço, e não outros elementos, como confiança", diz Vasquez.
Além do excesso de controles, processos mal desenhados tiram velocidade e qualidade da burocracia brasileira. Um caso que desafia a lógica é a sequência de passos das contratações de serviços como obras de construção civil. É preciso analisar a papelada de todas as empresas concorrentes - calhamaços que não raro chegam a milhares de páginas - para só então ver o preço que cada uma propõe. Uma saída apontada por especialistas é a inversão de fases. As empresas seriam inicialmente classificadas em ordem crescente de preços. A análise de documentos começaria pela que ofertasse o menor preço e, caso estivesse tudo certo, o processo pararia por aí, sem que a papelada das outras precisasse ser checada. A alteração também ajudaria a reduzir o tempo perdido com recursos administrativos e judiciais entre concorrentes. Essas brigas ocorrem na primeira fase do processo, quando as empresas recebem a documentação umas das outras e procuram falhas que eliminem rivais. No caso do Novo Hospital Dório Silva, no Espírito Santo, a briga somou 11 ações administrativas e judiciais. Ao fim, apenas dois recursos - mais tarde indeferidos - foram contra a vencedora. Os especialistas ouvidos por EXAME foram unânimes em afirmar que a mudança na ordem da licitação não prejudicaria a transparência. Apesar disso, o projeto de lei que propõe a mudança está parado no Congresso desde 2007.
A tensão entre instrumentos de controle e agilidade sempre será uma questão delicada na área pública. Estados e empresas não podem ser administrados da mesma forma porque possuem natureza diferente. O dinheiro de uma empresa é gasto e vigiado pelos acionistas. Já o dinheiro do Estado, pertencente a todos os contribuintes, tem de ser usado para o bem comum. Na impossibilidade de os contribuintes fiscalizarem o destino dos impostos, órgãos como tribunais de contas são vitais. "O que se espera é que a atuação dos fiscais seja mais eficiente", afirma Mauricio Endo, sócio da KPMG e especialista em parcerias público-privadas. O Brasil se perde em um legalismo extremado - que torna mais importante seguir as regras do que gastar bem o dinheiro. Na Inglaterra, o National Audit Officce, equivalente ao Tribunal de Contas da União, busca não só evitar desvios mas também avaliar a qualidade dos gastos. Afinal, mais relevante do que saber se os relatórios são preenchidos de forma correta é ter certeza de que os professores estão conseguindo ensinar as crianças.
No Brasil, a possibilidade de ter problemas com órgãos de controle provoca medo e, muitas vezes, desestimula o gestor público a decidir pelo que considera mais eficiente. No caso do elevador da Unicamp, a chance de ter a primeira licitação contestada pelo Tribunal de Contas estadual provocou a realização de outros três processos licitatórios. Só na quarta tentativa, seis meses após a primeira licitação, o negócio foi fechado. A economia em relação ao primeiro orçamento foi de 76 000 reais. Valeu a pena? "Não sei quantificar o gasto para fazer as outras três licitações nem os custos provocados pelo atraso das outras obras da universidade, que estavam na fila para ser licitadas. Também não sei quanto custa a autoestima de pessoas como a aluna cadeirante", diz Vaz. "Por outro lado, eu não poderia correr o risco de ter minhas contas reprovadas pelo TCE. Não pretendo carregar uma mancha dessas em meu currículo."
Ao fim, tudo se resume à ação de seres humanos, que precisam ser não apenas cobrados mas também motivados, desafiados e reconhecidos. Uma sugestão para gestores públicos e legisladores brasileiros é a reflexão feita pelo austríaco Sigmund Freud, pai da psicanálise e profundo conhecedor da mente humana: "O excesso de decretos e de interditos prejudica a autoridade da lei: onde existem poucas proibições, estas são obedecidas; onde a cada passo se tropeça em coisas proibidas, sente-se rapidamente a tentação de as infringir".
10 dicas para um marketing mais estratégico
Veja os principais passos selecionados por Sérgio Santos, da ESPM, para tornar uma ação de marketing realmente estratégica
Em um mercado tão dinâmico e cheio de mudanças tecnológicas e comportamentais, as empresas se perdem em suas ações de marketing e acabam apostando fichas em negócios errados. E pior, nada rentáveis. Se encantam com as novas ferramentas e esquecem que o conceito continua o mesmo. Investem, geram custo e o retorno muitas vezes não valoriza a marca.
Aquela máxima que o óbvio também precisa ser dito pode ser, e é neste caso uma grande verdade. Sérgio Santos, coordenador da área de marketing e marketing de serviços da Pós-Graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) listou 10 dicas para os leitores do HSM Online sobre como tornar o Marketing mais estratégico. Confira.
1 - Analise o macro ambiente e o mercado em que seu negócio está inserido, de forma a entender suas principais tendências e identificar potenciais ameaças e oportunidades. As tendências macro ambientais são mais estáveis e duradouras. Didaticamente podem ser divididas nas seguintes arenas: macrotendências, da arena sócio-cultural, econômicas, natural (relativa aos recursos do meio ambiente), política-legal, tecnológica e demográfica. Alguns exemplos de tendências que podem influenciar são: a tendência de envelhecimento da população brasileira (demográfica); crescimento do poder aquisitivo (econômico); maior preocupação com a saúde e o meio ambiente (sócio cultural).
2- Analise seu mercado, identificando sua situação competitiva e seu poder de barganha frente aos demais players (fornecedores, clientes e intermediários). Um bom exemplo é a concentração do varejo ( menor numero de empresas controlando uma maior parte das vendas) aumenta o poder de negociação deste perante os fornecedores da industria. Este maior poder de barganha possibilita, potencialmente, pressionar os fornecedores por menores preços ou um maior número de serviços agregados.
3- Desenvolva uma visão de negócio de longo prazo, focada no mercado e nos valores da Marca;
4- Crie uma equipe multidisciplinar que seja capaz de analisar a situação real da sua empresa, identificando pontos fracos e fortes e suas relações com as ameaças e oportunidades identificadas. Geralmente, para esse fim, a matriz mais utilizada é a Matriz SWOT ou PFOA, que possibilita a análise das Potencialidades (P) e Fraquezas (F) da empresa em conjunto com as Oportunidades (O) e Ameaças (A) do ambiente, permitindo uma leitura mais clara do ambiente no qual a empresa está inserida.
5- Analise seu mercado buscando identificar os diferentes segmentos de consumidores. Avalie as características de cada segmento (demandas, tamanho, estabilidade) e selecione aqueles nos quais você terá maior competitividade. A partir daqui devem ser desenvolvidas as próximas dicas, de 6 a 10.
6- Determine objetivos claros, preferencialmente quantificáveis e sempre factíveis. Na verdade, somente após definir qual o público que a empresa quer focar é que você poderá definir objetivos de vendas, rentabilidade, posicionamento, imagem, etc.
7- Desenvolva um posicionamento único e valorizado para sua oferta de produto ou serviço. Garanta que esse posicionamento seja conhecido e valorizado por todos os envolvidos na sua operação (colaboradores, distribuidores, revendedores e clientes).
8- Elabore um Plano de ações que garanta o desenvolvimento de um Marketing mix (Produto, Preço, Distribuição e Comunicação) capaz de construir efetivamente o posicionamento escolhido.
9- Não se esqueça de disseminar o Plano de Ações para todas as áreas e profissionais envolvidos no planejamento e na execução. Garanta que cada um entenda a importância do Plano e qual a sua contribuição individual para seu sucesso.
10- Estabeleça um processo periódico para acompanhamento dos resultados e faça, se necessário, revisões e ajustes no Plano. A periodicidade das revisões desse Plano varia de mercado para mercado. Nos mercados mais dinâmicos a periodicidade chega a ser trimestral.
HSM Online
12/02/2010
Artigo Robert Wong (HSM)
Definição de um ótimo emprego
Antes de mais nada, posso afirmar que não existe o “emprego perfeito”, mas sim, aquele mais adequado ou “ótimo” para você. Algumas pessoas consideram que o ótimo emprego é aquele que proporciona os maiores ganhos financeiros ou materiais, status, poder, exposição ou crescimento profissional. Nada poderia ser mais longe da verdade.
Um ótimo emprego na minha definição inclui todos ou a maioria dos seguintes pontos:
- Aquele que utiliza suas verdadeiras competências.
- Aquele que possibilita sua evolução, aprendizado e crescimento como um todo
- Aquele que realiza a pessoa profissionalmente e que a aproxime cada vez mais da sua vocação (que vem do latim “vocare” que significa chamado ou voz interna).
- Aquele que eleva sua auto-estima, sentimentos ou sensações positivas de bem-estar e equilíbrio.
- Aquele onde o ambiente de trabalho admite também a livre expressão das suas características e talento.
- Aquele onde a compensação, como salários, benefícios e outras formas de reconhecimento, é baseada em meritocracia, senso de justiça e transparência.
- Aquele onde o “job content” ou descrição do trabalho combina com as suas características, aptidões, dons e talentos.
- Aquele onde a cultura seja adequada e compatível com os seus valores, crenças e identidade social.
- Aquele onde você tenha química com o seu chefe ou pelo menos identificação ou compatibilidade de personalidades, mas principalmente o respeito mútuo.
- Aquele onde a felicidade ajuda a trazer resultados, ao invés do resultado trazer a felicidade.
- Aquele aonde você vai todos os dias com o seu corpo, mente e alma.
Se você for procurar emprego em atividades e áreas que mais lhe motivam, certamente sua chance de sucesso será bem maior.
Os fatores motivadores podem ser divididos em dois:
- Fatores Extrínsecos: dinheiro, fama, carreira, benefícios da posição, poder, desafios, ser aceito, diversão, prestigio, reconhecimento, competência técnica, família, amizade, lazer, etc. e
- Fatores Intrínsecos: reconhecimento, segurança, equilíbrio trabalho x familia, saúde, religiosidade, significado, viver a verdade, vocação, paz de espírito, causa nobre, liberdade, missão de vida, etc.
Quais são os seus fatores de motivação? Descobri-los vai te ajudar a aproximar-se do ótimo emprego.
Há também testes que poderão dar-lhe dicas destes fatores ou um perfil da sua personalidade, tais como: MBTI – Myers-Briggs Type Indicator, Avaliação Kersey, Eneagramas, testes vocacionais etc.
Por Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)
BC quer mais controle sobre ganho de executivo de banco
Abaixo, segue uma reportagem publicada hoje no jornal "Folha de São Paulo. Com essa medida o Bacen procura normatizar através de uma ação externa, uma ferramenta de gestão que é tipicamente de responsabilidade privada.
Isso porquê a remuneração variável deve estar atrelada a geração de valor proporcionada ao negócio, quer no curto-prazo quanto no longo prazo.
Infelizmente os nossos gestores esquecem que somente irá existir longo prazo, se o curto prazo se viabilizar.
Assim as políticas de remuneração que fazem parte da estratégia de RH de uma organização, deveriam contemplar todas as variáveis do negócio. Incentivando a perpetuidade do negócio e não somente o fluxo de caixa dos executivos. Alinhando os resultados de curto-prazo com o de longo-prazo.
Essa é por sinal a grande diferença de foco entre o acionista e o executivos, ou seja, a perspectiva de tempo: curto ou longo prazo; resultado imediato ou perpetuidade do negócio.
Na ausência de práticas de remuneração variável consistentes com o resultado do negócio no longo prazo, o órgão oficial chamou para si a responsabilidade em normatizar um instrumento interno das organizações. E viva a tecnoburocracia! Viva Keynes!
BC quer mais controle sobre ganho de executivo de banco
Novas regras buscam reduzir riscos do setor e seguem orientações do G20
Segundo propostas, bônus dos executivos serão parcelados e atrelados ao desempenho de mais longo prazo das instituições
EDUARDO CUCOLO
SHEILA D'AMORIM
DA SUCURSAL DE BRASÍLIA
O Banco Central aumentará o controle sobre o pagamento de bônus e salários para executivos de bancos brasileiros. Não haverá limitação de valores, mas os ganhos vão depender mais do desempenho das instituições no médio e longo prazo.
O objetivo é evitar que administradores e funcionários com cargos de decisão assumam altos riscos para aumentar sua própria remuneração, como aconteceu com diversos bancos estrangeiros, acelerando a eclosão da crise financeira mundial.
As regras, que entram hoje em audiência pública para receber sugestões, seguem recomendações do G20 (que reúne 19 das maiores economias globais e a União Europeia). Reino Unido e países da zona do euro já iniciaram essas mudanças.
Uma das medidas previstas é o parcelamento do pagamento desses bônus de performance por ao menos três anos. Ninguém receberá, por exemplo, mais de 60% dessa remuneração extra em um único ano. Assim, se o banco tiver bons resultados no curto prazo por causa de operações arriscadas, mas registrar prejuízo nos anos seguintes, o ganho será afetado.
O BC quer que no mínimo 50% desse bônus esteja relacionado com o preço das ações.
Com isso, a remuneração futura continuará dependendo da performance. Em bancos de capital fechado, o referencial será o valor contábil da cota.
Segundo Silvia Marques, do BC, não haverá limite financeiro ou percentual a ser pago.
"Haverá uma limitação temporal, para que você não descapitalize a instituição financeira sem saber qual serão os seus resultados nos anos seguintes."
Não há prazo para implementação da medida. A audiência pública acaba em maio. Depois, será regulamentada. A expectativa é que valha para os pagamentos referentes a 2011.
A norma prevê ainda que executivos com mais responsabilidades demorem mais a receber o total dos ganhos. Outra medida é evitar que pessoas com função de controlar riscos tenham seus ganhos vinculados aos resultados dessas operações. Elas também não poderão estar ligadas só ao desempenho individual, mas dependerá dos resultados da sua área e da instituição como um todo.
O BC diz que não encontrou no Brasil pagamentos excessivos, ao contrário dos EUA, onde gestores de bancos socorridos tiveram bônus milionários.
A partir deste ano, os bancos brasileiros de capital aberto já terão de informar quanto pagam aos principais executivos.
O governo quer regras mais claras sobre as políticas de remuneração e que os bancos mostrem que podem suportar essas despesas com o fluxo de caixa previsto para os anos seguintes.
Em 2008 (último dado disponível), os bancos brasileiros pagaram aos executivos R$ 155 milhões em bônus e remuneração variável. Consultada, a Febraban disse que só se pronunciará após tomar conhecimento da íntegra das propostas.
.jpg)
