EAESP - 60 anos

Criada em 1954, pelo esforço conjunto do governo e do empresariado brasileiro, com a colaboração da Michigan University, a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas,FGV/EAESP, nasceu com o objetivo de formar pessoas para enfrentar os desafios surgidos no momento de mudanças pelo qual o Brasil passava. #GV60anos

Sob nova direção, Bolsa de Nova York enxuga estrutura para sobreviver

Atualizado quarta-feira, 3 de setembro de 2014 00:03 EDT
O presidente da ICE, Jeffrey Sprecher (esq.), confiou a Thomas Farley (dir.) a tarefa de mudar a cultura da Nyse. Keith Bedford for The Wall Street Journal
Um dia após assumir o controle da New York Stock Exchange, a bolsa de valores de Nova York, o diretor-presidente e presidente do conselho de administração da Intercontinental Exchange Inc., Jeffrey Sprecher, encarregou seu braço direito, Thomas Farley, de remodelar esse ícone do capitalismo criado há 222 anos.
Ao chegar ao prédio na esquina da Wall Street com a Broad Street, no sul de Manhattan, Farley se sentiu perdido num labirinto de corredores e salas, onde os funcionários não interagiam com os colegas. Em poucos minutos, Farley tomou uma decisão: mudar completamente esse lugar.
Desde então, Farley e seu chefe vêm empreendendo uma renovação total da antiga Nyse Euronext, comprada por US$ 8,2 bilhões. Eles querem reduzir a empresa, simplificar suas operações e reformular sua cultura. O número de funcionários e terceirizados, por exemplo, já recuou de 4.000 para cerca da metade.
Da equipe de 22 pessoas que dirigia a Nyse Euronext antes da aquisição, apenas 3 ainda trabalham na ICE. Grande parte do que o ex-diretor-presidente da Nyse, Duncan Niederauer, que saiu da empresa na sexta-feira passada, fez nos últimos sete anos está sendo desfeito por Sprecher e Farley. Niederauer não quis comentar.
Alguns veem as mudanças como um sinal que os dias de pregão na bolsa de Nova York, onde especialistas ainda fazem um pequeno número de negócios, estão contados ou que a ICE vai vender a bolsa.
Sprecher diz querer que a bolsa, conhecida como Big Board, fique ainda melhor na sua especialidade: ajudar as empresas americanas a levantar capital e encorajar as pessoas a investir nelas.
Para chegar lá, US$ 80 milhões serão investidos em renovação para transformar o interior reservado da Nyse num lugar moderno, com áreas abertas e salas de conferência com paredes de vidro. Escritórios executivos serão transformados em espaços para as empresas com ações negociadas na Nyse.
Alguns executivos que foram afastados com a aquisição dizem que a ICE está indo rápido demais. Para a empresa, "tudo é uma questão de lucro", diz Paul Cassell, antigo diretor de tecnologia da informação da Nyse Euronext nos Estados Unidos, que saiu no fim de 2013.
Muitos questionam o quanto a ICE poderá realizar considerando o quanto a Nyse já perdeu de importância. Há dez anos, a bolsa era responsável por cerca de 80% dos negócios com ações nos EUA. Hoje, tem 20% do mercado.
"Muita gente fala que somos ingênuos", diz Sprecher, um engenheiro químico de 59 anos que montou a ICE em 2000, como uma plataforma on-line para o mercado de energia. Ele diz que haverá mais mudanças.
Sprecher diz que quer unificar em apenas duas as cinco bolsas de valores e opções que a Nyse Euronext ainda tem. Ele também quer se concentrar mais em ajudar as empresas a negociar suas ações na bolsa — e menos na rotina diária de compra e venda de ações.
O executivo acredita que ficou muito complicado operar com ações, então está planejando também uma série de ajustes internos para simplificar as operações. Ele é um grande defensor de mudanças regulatórias para trazer as transações que ocorrem em ambientes privados, as chamadas "dark pools", de volta para bolsas públicas como a Nyse.
Kenneth Langone, um dos fundadores da varejista de produtos para casa Home Depot Inc. e ex-diretor da Nyse, é cético quanto à recuperação do domínio da Nyse porque os mercados financeiros modernos não precisam mais de instituições físicas onerosas para efetuar operações.
"Ela é uma sombra do que já foi", diz Langone. "Você pode atirar uma bola de boliche no pregão e não atingir ninguém."
A ICE afirma que os desafios são a razão principal das contínuas mudanças. A Nyse precisa ser menos apegada às próprias tradições, diz Sprecher, que deu ordens estritas a Farley quando o colocou no comando do Nyse Group Inc., no lugar de Niererauer. "Disse a ele que queria que a nossa cultura fosse aquela que sobrevivesse", diz Sprecher.
Farley cortou o serviço de refeições para funcionários, a opção de trabalhar em casa e as viagens de negócios, principalmente para o exterior. Todos os pedidos de viagem são agora analisados, segundo pessoas a par do assunto.
Em 2007, Sprecher contratou Farley para transformar a New York Board of Trade, onde os futuros de commodities como algodão, café, açúcar e cacau eram negociados desde o século XIX, numa plataforma eletrônica moderna. Farley fechou o pregão histórico da NYBOT. A ICE comprou a NYBOT em 2006 por US$ 1 bilhão.
Quando a ICE anunciou a aquisição da NYSE Euronext, no fim de 2012, o primeiro alvo foi a London International Financial Futures and Options Exchange, a bolsa de Londres, conhecida como Liffe. A bolsa se encaixou perfeitamente na constelação de bolsas de derivativos globais e operações de compensação da ICE. Em 2013, a empresa teve faturamento de US$ 1,67 bilhão e lucro de US$ 254 milhões.
A Nyse, porém, é um caso mais problemático. Devido a regras mais restritas e concorrência mais acirrada, as bolsas de valores não são tão lucrativas quanto as de derivativos. Alguns analistas previram que a ICE tentaria vender a Nyse.
Em vez disso, Sprecher decidiu desmontar o trabalho de seus predecessores. Enquanto antigos executivos da Nyse tentaram diversificar oferecendo tecnologia e novos dados de mercado para os chamados operadores de alta frequência, Sprecher está freando essas iniciativas.
Ele quer posicionar a Nyse como uma plataforma mais simples para investidores e empresas. Ele acredita que ajudará a bolsa a atrair mais aberturas de capital. Em junho, a bolsa venceu a batalha pela primeira oferta pública de ações do gigante de internet chinês Alibaba Group Holding Ltd., que deve acontecer no fim do mês e pode levantar mais de US$ 20 bilhões.
Sprecher e Farley dizem que a presença de corretores na Nyse é uma grande vantagem para atrair aberturas de capital.
Analistas dizem que as ofertas de ações podem ser uma fonte constante de faturamento, mas a saúde do negócio em geral depende do volume de operações. A ICE também corre o risco de desagradar os operadores de alta frequência, que geram um grande volume de negócios.
Se a reforma não gerar lucro rapidamente, Sprecher pode vender a Nyse, dizem muitos. Ele, contudo, afirma que não planeja vender a bolsa e que não voltará atrás nas mudanças.
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Errar faz parte do sucesso das empresas

Empreendedores compartilham experiências válidas que acumularam cometendo grandes equívocos

segunda-feira, 1 de setembro de 2014 00:03 EDT
Zach Clayton notou que sobrecarregava seus clientes com informações que eles não tinham condições de processar. Nuno Gomes
Errar faz parte do processo de abrir uma empresa.
Pode acontecer com qualquer um — até mesmo com alguém que tem uma grande ideia e uma sólida compreensão de como fundar uma empresa. Às vezes, o empreendedor comete um engano simples do qual é fácil se recuperar. Outras, porém, os erros são tão graves que afundam o projeto ou então exigem muito dinheiro, tempo e angústia para serem desfeitos.
Veja o caso de Michelle Galligan, diretora-presidente da ViaVero, uma consultoria de contabilidade em Columbus, no Estado americano de Ohio, que cometeu diversos equívocos no primeiro ano da empresa. Ela fundou a firma sem ter um plano de negócios. Trouxe oito sócios sem conversar sobre o papel que eles queriam assumir. Ela distribuiu 80% do capital social "a preço de banana". E gastou US$ 100.000 num escritório que não ficava perto dos seus clientes.
Quando as coisas ficaram difíceis, ela arregaçou as mangas e reestruturou totalmente a empresa: elaborou um plano de negócios, eliminou alguns sócios, recomprou ações e mudou a firma para um local mais próximo dos clientes. Em 2009, segundo a executiva, a receita alcançou US$ 1 milhão e continua crescendo.
Por mais graves que sejam os erros, os proprietários saem deles com lições duramente aprendidas. Perguntamos a alguns sobre os equívocos que cometeram e o que aprenderam com eles. Aqui estão algumas das suas melhores e mais doloridas histórias.
Não se esqueça da sua esposa
Matthew K. Stewart diz que se esqueceu de algo fundamental enquanto criava sua empresa de construção civil: os sentimentos de sua esposa.
Enquanto viajava muito a negócios, "minha esposa ficava em casa, cuidando das nossas duas crianças pequenas", diz Stewart, um dos fundadores da empresa de consultoria National Services Group, em Irvine, na Califórnia. "Após o trabalho eu ia comer em bons restaurantes, tinha aventuras extraordinárias, do tipo que só se tem uma vez na vida, e passava horas com algumas das pessoas mais interessantes do mundo. Minha mulher não fazia parte de nada disso, e começou a se ressentir de me ouvir falar a respeito."
As coisas ficaram mais tensas depois que o casal começou a enfrentar problemas financeiros e precisou apertar as despesas de casa. Um dia, depois que Stewart mandou uma foto de Cingapura para a esposa, Jill, ela lhe disse: "Enquanto você está se divertindo pelo mundo, comendo filé mignon no Ritz-Carlton, eu estou presa em casa comendo macarrão com queijo com seus filhos". Ele conclui: "Percebi a discrepância dos nossos estilos de vida no mesmo instante e prometi a mim mesmo garantir que minha esposa tivesse o mesmo estilo de vida que eu".
"Podemos mandar nossa cara-metade para jantar com as amigas, podemos apoiá-la para que vá assistir um jogo ou praticar um esporte. Podemos ajudar a inventar passeios e viagens de fim de semana para ela se temos recursos para isso."
Entenda seus clientes
Se Zach Clayton pudesse fazer tudo de novo, trataria de conhecer melhor seus clientes desde o início — trabalhando para eles.
Quando ele lançou a Three Ships, firma de marketing digital de Raleigh, no Estado da Carolina do Norte, passava muito tempo apresentando aos clientes análises altamente detalhadas que mostravam como a sua empresa proporcionava bons retornos aos investimentos. Ele teve então uma experiência que lhe abriu os olhos, quando um cliente lhe ofereceu um cargo de diretor interino de marketing.
"Eu não fazia ideia de como essa função é agitada e avassaladora. Você faz reuniões de gestão que são verdadeiras maratonas. Discute com o líder de vendas sobre as metas corretas. Contrata uma nova empresa de relações públicas para a Costa Oeste", diz. "Percebi que os clientes estão muito ocupados resolvendo outros problemas e não podem mergulhar em três níveis de profundidade para entender todo o trabalho técnico que fazemos."
Desde então, ele simplificou sua maneira de lidar com os clientes, de modo a lhes poupar o máximo possível de tempo e atenção. "Se você está iniciando um negócio para atender a outras empresas, não comece antes de passar entre um mês e três meses trabalhando no escritório do seu novo cliente."
Gastar dinheiro é necessário
Bob Bernstein, fundador da Bongo Productions LLC, tentou seguir o caminho mais barato ao abrir seu primeiro café em Nashville, no Tennessee, em 1993. "Essa iniciativa própria foi ótima e me ensinou muitas maneiras de economizar. Mas isso também significou que precisei comprar de novo muitos equipamentos e consertar as coisas depois", diz. "Por exemplo, comecei usando louças de qualidade residencial, mas quebraram logo. Também economizei dinheiro fazendo sozinho uns serviços básicos de carpintaria, construindo prateleiras, mesas e muretas. Tudo isso logo começou a despencar das paredes, desmontar ou lascar, e teve que ser refeito".
Não dedique muito tempo a pequenas coisas
Antes de Clifford Holekamp fundar sua rede de centros médicos de podologia, a Foot Healers, baseada em St. Louis, no Estado de Missouri, ele vinha pensando em como administrar melhor uma firma. "No início, eu cobrava dos funcionários os mínimos detalhes, incluindo despesas com materiais de escritório, uso pessoal da internet e desligar as luzes", diz.
"Como eu monitorva essa enorme lista de medidas de desempenho, os empregados realmente não se concentravam nem se destacavam em nenhuma delas", diz. Ele decidiu então se concentrar apenas em questões importantes, como métricas de faturamento e satisfação do cliente.
"É verdade que os funcionários acabaram escorregando um pouco nas minúcias, mas melhoraram nas métricas que são muito mais impactantes", diz.
Confiar, mas verificar
Quando Natacha Beim, fundadora das escolas CEFA Early Learning, do Canadá, contratou um empreiteiro para construir sua primeira escola, há 17 anos, escolheu uma empresa recomendada por uma grande construtora. Mas ela se arrependeu de não pesquisar melhor o histórico do empreiteiro. Ele aceitou projetos demais e parou de vir trabalhar, deixando-a no meio do caminho, com a construção inacabada, e atrasando a inauguração por vários meses. Ela não teve escolha a não ser contratar outra equipe de construção no meio do projeto. Isso lhe custou vários meses de aluguel, assim como a maioria de seus clientes e ainda US$ 150.000 a mais em custos de construção.
Natacha Beim perdeu dinheiro por não investigar o histórico de um empreiteiro. Stuart Gradon
Vender, vender, vender
Saad Shah esqueceu algo nos primeiros dias após fundar a Metric-X LLC, desenvolvedora de software personalizado de Rochester, em Michigan: "As vendas são a alma do negócio. Procure sempre vender."
"Quando estávamos ocupados com diversos projetos, nos focávamos quase exclusivamente em garantir que eles fossem concluídos com êxito. Isso foi um erro, porque abandonamos a tarefa de encontrar, de maneira proativa, outros projetos para o futuro. Quando terminavam os projetos que nos mantinham ocupados, não tínhamos outros na fila. É por isso que é fundamental estar sempre fazendo prospecção [de clientes] e vendendo nossos serviços ."
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Gastos com bens de capital caem nos EUA

sexta-feira, 5 de setembro de 2014 00:03 EDT
Os gastos de capital da Caterpillar caíram de US$ 1,39 bilhão no primeiro semestre de 2013 para US$ 710 milhões no mesmo período deste ano. Bloomberg
Os equipamentos usados por muitos fabricantes nos Estados Unidos estão se deteriorando. Mesmo com indicadores econômicos em alta, os gastos internos com bens de capital têm se mantido anêmicos pelos padrões históricos, principalmente na manufatura.
Em contraste, as empresas americanas vêm gastando muito em aquisições e recompra de ações. Essa opção pode prejudicar os seus esforços para concorrer mais eficazmente com as empresas estrangeiras nos próximos anos.
A idade média dos equipamentos industriais nos EUA subiu para mais de dez anos, a maior desde 1938, informaram economistas do banco Morgan Stanley num relatório recente.
O crescimento de todos os tipos de gastos de capital feitos pelas empresas americanas foi de apenas 3% no ano passado, bem abaixo da média de longo prazo de mais de 8%, segundo o Morgan Stanley. O banco prevê apenas melhoras modestas: 3,8% de crescimento este ano e 5,3% em 2015.
Quando se trata de aquisições, as empresas americanas ficam ansiosas para assinar cheques polpudos. As empresas industriais sediadas nos EUA gastaram US$ 80,7 bilhões em aquisições primeiro semestre, valor que no mesmo período do ano passado foi de US$ 69,5 bilhões. Foi o nível mais alto nível desde os dias vertiginosos de 1999, de acordo com a firma de pesquisa Dealogic.
Os equipamentos industriais podem ser menos atrativos que as aquisições. A Associação de Tecnologia da Manufatura informou que, no primeiro semestre, as encomendas nos EUA de máquinas, ferramentas e outros equipamentos usados para moldar metais e transformar outras matérias-primas em produtos caíram 2,7% ante um ano antes. Pat McGibbon, um vice-presidente da associação, cita a incerteza quanto às taxas de juros, a situação econômica e os impostos.
Uma grande incógnita é se o Congresso vai reeditar o chamado bônus de depreciação, que permite às empresas amortizar os novos equipamentos mais rapidamente, reduzindo seus impostos e tornando os gastos de capital mais tentadores.
Outro fator pode ser que nos últimos anos as multinacionais vêm concentrando grande parte dos seus investimentos em regiões de rápido crescimento na Ásia e na América Latina, não nos EUA e Europa.
Alguns grandes fabricantes estão reduzindo os gastos de capital este ano. Por exemplo, as despesas de capital da Caterpillar Inc. foram de US$ 710 milhões no primeiro semestre, caindo de US$ 1,39 bilhão um ano antes. O diretor-presidente Doug Oberhelman disse a analistas em julho que a Caterpillar investiu muito nos últimos anos e "então estamos em muito boa condição com tudo isso". Em paralelo, a empresa está ampliando a recompra de ações.
As agitações no Oriente Médio, na Ucrânia e em outros lugares podem deixar algumas empresas ainda mais hesitantes em investir em equipamentos. David Farr, diretor-presidente da Emerson Electric Co. , disse a analistas no início de agosto que o nervosismo estava prejudicando as vendas dos produtos da sua empresa, que incluem equipamentos para automação industrial. "As situações geopolíticas são provavelmente algumas das piores que eu já vi", disse Farr. "O mundo está falando sobre coisas negativas."
Apesar dos pontos negativos, Daniel Meckstroth, economista-chefe da Aliança de Fabricantes para a Produtividade e a Inovação, uma organização americana de pesquisa, espera uma retomada nos gastos de capital. Por um lado, diz ele, os equipamentos antigos podem ser consertados apenas por certo tempo antes de precisarem ser substituídos. "Nós adiamos os investimentos por tanto tempo que isso tem que ocorrer." Por outro lado, muitos diretores-presidentes que estão fazendo essas aquisições vão constatar que precisam fazer investimentos de capital que os proprietários anteriores adiaram.
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IBGE: Produção industrial cresce em 11 de 14 locais em julho

RIO  -  A produção industrial cresceu em 11 dos 14 locais pesquisados pelo Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE)  de junho para julho. Os dados constam da Pesquisa Industrial Mensal - Produção Física Regional (PIM-PF Regional), divulgada nesta sexta-feira.
Na série com ajustes sazonais, a indústria do Amazonas teve o melhor desempenho entre as regiões, com aumento de 16,1%  na produção de julho na comparação com junho. Outros aumentos expressivos foram observados nas atividades industriais de Paraná (7,3%) e Ceará (7,1%), no mesmo período.
Além disso, o IBGE também apurou expansões na produção das indústrias de Região Nordeste (5,6%), Bahia (4,7%), Santa Catarina (4,0%), Espírito Santo (3,6%), Pernambuco (3,2%), Rio Grande do Sul (1,5%) e Rio de Janeiro (1,2%) - enquanto Minas Gerais, com acréscimo de 0,5% na atividade industrial, na mesma comparação, mostrou avanço mais moderado.
Por outro lado, houve quedas nas produções industriais de Goiás (-2,2%), São Paulo (-1,2%) e Pará (-0,8%) em julho em relação a junho, já descontados os efeitos sazonais. Entre junho e julho a indústria nacional subiu 0,7%.

Cuidado com o marketing pessoal ajuda a ter sucesso

Cuidado com o marketing pessoal ajuda a ter sucesso

Luis Ushirobira/ValorDijalma Lima, diretor em uma empresa de logística, dedica 30 minutos do seu dia ao networking. No total, faz 120 contatos profissionais por mês
Um mercado executivo menos aquecido significa que oportunidades de promoção e propostas com salários inflacionados já não aparecem com a mesma frequência de alguns anos atrás. Nesse cenário, é fundamental que profissionais se destaquem no que fazem e garantam que seu trabalho seja visto. Mas, equilibrar-se na linha tênue entre buscar reconhecimento para suas realizações e ser encarado como alguém que só quer se vender não é tarefa fácil.
Na correria do dia a dia pode ser complicado se dedicar a mais esse aspecto do trabalho - seja garantir que seus resultados fiquem visíveis dentro da empresa onde trabalha ou para o mercado como um todo -, mas especialistas reforçam que essa é uma habilidade essencial para profissionais atualmente. Claudia Monari, diretora de outplacement da consultoria C areer Center, diz que a capacidade de fazer marketing pessoal é um dos maiores "pontos fracos" nos profissionais que a procuram. "A maioria acha que fazer o mínimo exigido pelo trabalho é suficiente para que seja vista. Mas o sucesso não chega para essas pessoas", diz.
Para Daniela Lopes, da empresa de recrutamento executivo Red, muitos erram ao se preocupar com esse tipo de exposição apenas durante a busca por uma recolocação. "É preciso trocar experiências, processos e se tornar referência em sua área", diz. Dentro da empresa, é essencial manter a interação com outros departamentos e se relacionar com profissionais que não trabalham diretamente com você. Já fora, a estratégia é estar conectado a formadores de opinião e ter uma rede de contatos robusta.
Na opinião de Irene Azevedo, diretora de negócios da LHH|DBM, o primeiro passo é o autoconhecimento. "O profissional tem que estar completamente ciente dos seus pontos fortes e do que falta melhorar. A partir disso, pode traçar um plano como se fosse um produto", diz.
Uma boa saída, diz Irene, é manter um banco de dados de si mesmo, uma espécie de "caixinha do eu me amo", onde se deve registrar as principais realizações profissionais. Claudia, da Career Center, costuma sugerir um exercício: pedir que a pessoa enumere 15 projetos que a diferenciam no mercado. "Não adianta só falar, é preciso se preparar para conseguir mostrar exemplos do que já fez", diz. Além de deixar a pessoa munida de informações para esse tipo de conversa, o exercício ajuda na autoestima, diz a consultora.
Um aspecto importante dessa estratégia é o equilíbrio entre expor a própria marca e não ser visto como um interesseiro, que só quer se vender - um dos pontos, inclusive, que fazem muitos virarem a cara para os conceitos de marketing pessoal. "Essa fórmula não existe, o termômetro precisa ser interno", diz Irene. É impossível fugir desse risco se a intenção única do profissional for, de fato, aparecer. Por isso, os especialistas destacam a importância de encarar o processo como uma troca - se você não tiver o que oferecer além de um currículo vazio, dificilmente será visto como mais do que isso.
O primeiro passo é garantir que o crédito seja recebido por quem merece. "Como executivo, você tem que mostrar resultado ao mesmo tempo em que lidera pessoas. A abertura de apresentação de um projeto, por exemplo, tem que ser sua, mas o crédito é da equipe", diz Irene, da LHH. O headhunter Darcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, destaca que, toda vez que ouve um executivo falar demais sobre o que "ele" fez, já desconfia de que se trata de um líder ruim. "Ninguém faz nada sozinho em uma empresa grande. Falar da equipe é demonstração de boa liderança", diz.
Estar disposto a ajudar é mais um ponto que deve permear todo o processo de exposição do seu trabalho. "É fundamental sempre pensar no outro. Qual a consequência positiva para quem está ouvindo? Ser uma referência no mercado para ajudar em projetos semelhantes, por meio de palestras e artigos, é uma boa forma de se tornar conhecido", diz Claudia, da Career Center.
Nenhuma rede de relacionamentos se mantém se você não se dispor a ajudar aqueles com quem fala - é assim, normalmente, que se consegue ajuda de volta. Há cerca de três meses, Dijalma Lima começou em um novo emprego como diretor em uma empresa de logística. A oportunidade surgiu quando um amigo foi chamado para a posição e não aceitou a oferta, mas o indicou. Ao longo dos 20 anos de carreira na área de supply chain, todas as suas movimentações de empresas aconteceram por meio da rede de contatos que ele mantém de forma bastante organizada.
A prática começou quando fez um MBA, em 2001, e passou a encontrar a turma com que se formou uma vez a cada seis meses. Hoje, ele se organiza para participar com regularidade de eventos da sua área, está em grupos de estudos e se esforça para manter ativa uma agenda de cerca de 800 pessoas. Entre almoços, cafés e telefonemas - que ele faz diariamente, num espaço de 30 minutos separado especificamente para isso - consegue manter o contato com pelo menos 120 pessoas mensalmente. "Isso solidifica a rede não só para mim, mas para os outros que fazem parte dela", diz. Esse gerenciamento é feito em uma tabela de Excel organizada por prioridades, para garantir que nenhum nome seja deixado de lado.
Mas, para o executivo, não adianta apenas falar - o mais importante é a troca de informações e experiências. Assim como ele foi chamado para o cargo atual em razão da indicação de amigos, recentemente Lima sugeriu o nome de dois colegas para headhunters que o abordaram com propostas. Quando ele e sua equipe embarcam em projetos novos, existe também a liberdade de acionar profissionais de outras empresas para pedir ajuda e vice-versa. "Essa troca é sempre saudável e enriquece o networking", diz. Além disso, ajuda na formação de uma imagem profissional. Um estudo de professores da Harvard Business Review e da Wharton School, que será publicado na próxima edição da revista "Management Science", apontou que profissionais costumam ser vistos como mais competentes quando pedem ajuda e conselhos para colegas e superiores.
O diretor de clientes públicos da empresa de energia AES Eletropaulo, Artur Tavares, reforça que qualquer processo motivado pelo interesse acaba sendo percebido pelos outros e tem menos valor. "É preciso interagir e gostar genuinamente de pessoas", diz. Nascido na Venezuela, Tavares veio para o Brasil há sete anos como expatriado, para atuar na área de transformação de negócios da AES. Sua trajetória no Brasil destaca também outra regra bastante importante sobre o processo: conhecer bem o ambiente onde vai expor o seu trabalho. "Os paradigmas que você tem ao se relacionar com pessoas precisam ser atualizados em cada país e em cada empresa", diz.
No início, Tavares estranhou que os brasileiros estivessem sempre tão dispostos a fazer convites informais, mas logo percebeu que depois não marcavam nada. Resolveu, então, inverter o jogo: o executivo começou a convidar as pessoas que conhecia para reuniões em sua casa. Após o jantar, terminavam a noite com sessões de dança, uma paixão que sempre manteve com a família. O resultado foi uma rede de contatos e amigos em crescimento constante. "Até o presidente da empresa já esteve lá e disse que, em 12 anos em São Paulo, só duas pessoas o haviam convidado para jantar em casa."
Compartilhar suas experiências, no entanto, é o que o tornou reconhecido em seu meio - o que o levou a ganhar prêmios como o recente de profissional do ano no Prêmio Latam, que reconhece melhores práticas no setor de telesserviços no Brasil, Argentina, Colômbia e México. "Vim para implementar melhores práticas comerciais, e fizemos transformações no serviço da empresa desde 2009", explica Lima.
Iniciativas como atendimento de denúncias via SMS, transformação do site da empresa e presença nas redes sociais geraram redução de custos e melhora no relacionamento com clientes, diz Tavares. Ele passou a compartilhar esses resultados em grupos, redes de contatos e mídias sociais como o LinkedIn, o que fez com que instituições o chamassem para palestras sobre o trabalho na AES e ele fosse convidado a se tornar membro de organizações como a Amcham.
O executivo, contudo, destaca dois fatores que considera fundamentais para que seu trabalho ganhe visibilidade. O primeiro é tomar a iniciativa para ajudar outros. Ele conta que dias atrás, por exemplo, ficou sabendo durante uma reunião que a empresa com quem lidava estava preparando um processo de internacionalização, e enviou livros e artigos sobre o assunto, além de se mostrar disponível para falar sobre seu trabalho no Brasil.
O outro é compartilhar experiências mesmo quando elas caracterizam erros, como forma de expor também o que faria diferente hoje. "Na cultura latina, damos muita ênfase ao que é bom e não tratamos da mesma forma o que é ruim. Quando você tem a humildade de conversar também sobre o que fez de errado, ganha uma credibilidade muito grande", diz.

ATENÇÃO ALUNOS DE TÓPICOS AVANÇADOS - UNIP

Executivos levam "sombra" para observar o trabalho
Por Edson Valente

José Ricardo Mendes da Silva, CEO da Brasil Pharma, usou o serviço de "shadow coaching" durante nove meses

Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos sobre a situação da empresa e do mercado, nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus pontos falhos. É aí que entra o "shadow coaching", que propõe o aprendizado com a "sombra" personificada pelo coach.

A prática, já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela, um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu desempenho.

A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em tarefas cotidianas. Com a análise 'in loco' do desempenho do líder, é traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.

Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos - que trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12 sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.

O "shadow coaching", por sua vez, é mais intensivo - consiste em uma ou duas sessões de três ou quatro horas por semana. "No prazo de um ou dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto."

Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o líder do profissional, seus colegas e o RH. "O executivo traz as informações, mas já com a avaliação dele. No 'shadow coaching', estou presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com perguntas, fatos e dados", diz.

Essa proximidade, porém, requer uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes, nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente. "Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e leituras", afirma.

O "shadow coaching" dá muita importância ao relacionamento do gestor com os funcionários - com o especialista analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses, contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché Laboratórios Farmacêuticos - o trabalho durou cerca de um ano e meio. "Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar com a equipe", diz.

Ele descreve o problema como uma incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo tempo, paternalista na forma de tratar os outros. "Eu estava 'mordendo e assoprando' de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está fazendo errado." A consultoria mudou seu relacionamento com os colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua maneira de agir.

Em relação à metodologia, Mendes da Silva ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante assertiva. "Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu. Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários, mesmo quando a falha é da chefia."

Um dos pontos fortes do processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso. "Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram bolinhas de papel uns nos outros", conta.

No feedback, a estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões. Segundo o CEO, a prática faz com que "sua ficha vá caindo". Ele reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos responsáveis. "A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava passando a mensagem correta", lembra.

Ao final, Mendes elencou seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento como executivo.