Criada
em 1954, pelo esforço conjunto do governo e do empresariado brasileiro,
com a colaboração da Michigan University, a Escola de Administração de
Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas,FGV/EAESP, nasceu com o
objetivo de formar pessoas para enfrentar os desafios surgidos no
momento de mudanças pelo qual o Brasil passava. #GV60anos
EAESP - 60 anos
Sob nova direção, Bolsa de Nova York enxuga estrutura para sobreviver
Errar faz parte do sucesso das empresas
Empreendedores compartilham experiências válidas que acumularam cometendo grandes equívocos
Gastos com bens de capital caem nos EUA
IBGE: Produção industrial cresce em 11 de 14 locais em julho
Na série com ajustes sazonais, a indústria do Amazonas teve o melhor desempenho entre as regiões, com aumento de 16,1% na produção de julho na comparação com junho. Outros aumentos expressivos foram observados nas atividades industriais de Paraná (7,3%) e Ceará (7,1%), no mesmo período.
Além disso, o IBGE também apurou expansões na produção das indústrias de Região Nordeste (5,6%), Bahia (4,7%), Santa Catarina (4,0%), Espírito Santo (3,6%), Pernambuco (3,2%), Rio Grande do Sul (1,5%) e Rio de Janeiro (1,2%) - enquanto Minas Gerais, com acréscimo de 0,5% na atividade industrial, na mesma comparação, mostrou avanço mais moderado.
Por outro lado, houve quedas nas produções industriais de Goiás (-2,2%), São Paulo (-1,2%) e Pará (-0,8%) em julho em relação a junho, já descontados os efeitos sazonais. Entre junho e julho a indústria nacional subiu 0,7%.
Cuidado com o marketing pessoal ajuda a ter sucesso
Cuidado com o marketing pessoal ajuda a ter sucesso
Na correria do dia a dia pode ser complicado se dedicar a mais esse aspecto do trabalho - seja garantir que seus resultados fiquem visíveis dentro da empresa onde trabalha ou para o mercado como um todo -, mas especialistas reforçam que essa é uma habilidade essencial para profissionais atualmente. Claudia Monari, diretora de outplacement da consultoria C areer Center, diz que a capacidade de fazer marketing pessoal é um dos maiores "pontos fracos" nos profissionais que a procuram. "A maioria acha que fazer o mínimo exigido pelo trabalho é suficiente para que seja vista. Mas o sucesso não chega para essas pessoas", diz.
Para Daniela Lopes, da empresa de recrutamento executivo Red, muitos erram ao se preocupar com esse tipo de exposição apenas durante a busca por uma recolocação. "É preciso trocar experiências, processos e se tornar referência em sua área", diz. Dentro da empresa, é essencial manter a interação com outros departamentos e se relacionar com profissionais que não trabalham diretamente com você. Já fora, a estratégia é estar conectado a formadores de opinião e ter uma rede de contatos robusta.
Na opinião de Irene Azevedo, diretora de negócios da LHH|DBM, o primeiro passo é o autoconhecimento. "O profissional tem que estar completamente ciente dos seus pontos fortes e do que falta melhorar. A partir disso, pode traçar um plano como se fosse um produto", diz.
Uma boa saída, diz Irene, é manter um banco de dados de si mesmo, uma espécie de "caixinha do eu me amo", onde se deve registrar as principais realizações profissionais. Claudia, da Career Center, costuma sugerir um exercício: pedir que a pessoa enumere 15 projetos que a diferenciam no mercado. "Não adianta só falar, é preciso se preparar para conseguir mostrar exemplos do que já fez", diz. Além de deixar a pessoa munida de informações para esse tipo de conversa, o exercício ajuda na autoestima, diz a consultora.
Um aspecto importante dessa estratégia é o equilíbrio entre expor a própria marca e não ser visto como um interesseiro, que só quer se vender - um dos pontos, inclusive, que fazem muitos virarem a cara para os conceitos de marketing pessoal. "Essa fórmula não existe, o termômetro precisa ser interno", diz Irene. É impossível fugir desse risco se a intenção única do profissional for, de fato, aparecer. Por isso, os especialistas destacam a importância de encarar o processo como uma troca - se você não tiver o que oferecer além de um currículo vazio, dificilmente será visto como mais do que isso.
O primeiro passo é garantir que o crédito seja recebido por quem merece. "Como executivo, você tem que mostrar resultado ao mesmo tempo em que lidera pessoas. A abertura de apresentação de um projeto, por exemplo, tem que ser sua, mas o crédito é da equipe", diz Irene, da LHH. O headhunter Darcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, destaca que, toda vez que ouve um executivo falar demais sobre o que "ele" fez, já desconfia de que se trata de um líder ruim. "Ninguém faz nada sozinho em uma empresa grande. Falar da equipe é demonstração de boa liderança", diz.
Estar disposto a ajudar é mais um ponto que deve permear todo o processo de exposição do seu trabalho. "É fundamental sempre pensar no outro. Qual a consequência positiva para quem está ouvindo? Ser uma referência no mercado para ajudar em projetos semelhantes, por meio de palestras e artigos, é uma boa forma de se tornar conhecido", diz Claudia, da Career Center.
Nenhuma rede de relacionamentos se mantém se você não se dispor a ajudar aqueles com quem fala - é assim, normalmente, que se consegue ajuda de volta. Há cerca de três meses, Dijalma Lima começou em um novo emprego como diretor em uma empresa de logística. A oportunidade surgiu quando um amigo foi chamado para a posição e não aceitou a oferta, mas o indicou. Ao longo dos 20 anos de carreira na área de supply chain, todas as suas movimentações de empresas aconteceram por meio da rede de contatos que ele mantém de forma bastante organizada.
A prática começou quando fez um MBA, em 2001, e passou a encontrar a turma com que se formou uma vez a cada seis meses. Hoje, ele se organiza para participar com regularidade de eventos da sua área, está em grupos de estudos e se esforça para manter ativa uma agenda de cerca de 800 pessoas. Entre almoços, cafés e telefonemas - que ele faz diariamente, num espaço de 30 minutos separado especificamente para isso - consegue manter o contato com pelo menos 120 pessoas mensalmente. "Isso solidifica a rede não só para mim, mas para os outros que fazem parte dela", diz. Esse gerenciamento é feito em uma tabela de Excel organizada por prioridades, para garantir que nenhum nome seja deixado de lado.
Mas, para o executivo, não adianta apenas falar - o mais importante é a troca de informações e experiências. Assim como ele foi chamado para o cargo atual em razão da indicação de amigos, recentemente Lima sugeriu o nome de dois colegas para headhunters que o abordaram com propostas. Quando ele e sua equipe embarcam em projetos novos, existe também a liberdade de acionar profissionais de outras empresas para pedir ajuda e vice-versa. "Essa troca é sempre saudável e enriquece o networking", diz. Além disso, ajuda na formação de uma imagem profissional. Um estudo de professores da Harvard Business Review e da Wharton School, que será publicado na próxima edição da revista "Management Science", apontou que profissionais costumam ser vistos como mais competentes quando pedem ajuda e conselhos para colegas e superiores.
O diretor de clientes públicos da empresa de energia AES Eletropaulo, Artur Tavares, reforça que qualquer processo motivado pelo interesse acaba sendo percebido pelos outros e tem menos valor. "É preciso interagir e gostar genuinamente de pessoas", diz. Nascido na Venezuela, Tavares veio para o Brasil há sete anos como expatriado, para atuar na área de transformação de negócios da AES. Sua trajetória no Brasil destaca também outra regra bastante importante sobre o processo: conhecer bem o ambiente onde vai expor o seu trabalho. "Os paradigmas que você tem ao se relacionar com pessoas precisam ser atualizados em cada país e em cada empresa", diz.
No início, Tavares estranhou que os brasileiros estivessem sempre tão dispostos a fazer convites informais, mas logo percebeu que depois não marcavam nada. Resolveu, então, inverter o jogo: o executivo começou a convidar as pessoas que conhecia para reuniões em sua casa. Após o jantar, terminavam a noite com sessões de dança, uma paixão que sempre manteve com a família. O resultado foi uma rede de contatos e amigos em crescimento constante. "Até o presidente da empresa já esteve lá e disse que, em 12 anos em São Paulo, só duas pessoas o haviam convidado para jantar em casa."
Compartilhar suas experiências, no entanto, é o que o tornou reconhecido em seu meio - o que o levou a ganhar prêmios como o recente de profissional do ano no Prêmio Latam, que reconhece melhores práticas no setor de telesserviços no Brasil, Argentina, Colômbia e México. "Vim para implementar melhores práticas comerciais, e fizemos transformações no serviço da empresa desde 2009", explica Lima.
Iniciativas como atendimento de denúncias via SMS, transformação do site da empresa e presença nas redes sociais geraram redução de custos e melhora no relacionamento com clientes, diz Tavares. Ele passou a compartilhar esses resultados em grupos, redes de contatos e mídias sociais como o LinkedIn, o que fez com que instituições o chamassem para palestras sobre o trabalho na AES e ele fosse convidado a se tornar membro de organizações como a Amcham.
O executivo, contudo, destaca dois fatores que considera fundamentais para que seu trabalho ganhe visibilidade. O primeiro é tomar a iniciativa para ajudar outros. Ele conta que dias atrás, por exemplo, ficou sabendo durante uma reunião que a empresa com quem lidava estava preparando um processo de internacionalização, e enviou livros e artigos sobre o assunto, além de se mostrar disponível para falar sobre seu trabalho no Brasil.
O outro é compartilhar experiências mesmo quando elas caracterizam erros, como forma de expor também o que faria diferente hoje. "Na cultura latina, damos muita ênfase ao que é bom e não tratamos da mesma forma o que é ruim. Quando você tem a humildade de conversar também sobre o que fez de errado, ganha uma credibilidade muito grande", diz.
ATENÇÃO ALUNOS DE TÓPICOS AVANÇADOS - UNIP
Executivos levam "sombra" para observar o trabalho
Por Edson Valente
José Ricardo Mendes da Silva, CEO da Brasil Pharma, usou o serviço de "shadow coaching" durante nove meses
Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas
vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos
sobre a situação da empresa e do mercado,
nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da
complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus
pontos falhos. É aí que entra o "shadow coaching", que propõe o
aprendizado com a "sombra" personificada pelo coach.
A prática,
já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela,
um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no
dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu
desempenho.
A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna
Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em
tarefas cotidianas. Com a análise 'in loco' do desempenho do líder, é
traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.
Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos - que
trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no
coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos
do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações
decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12
sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.
O "shadow coaching", por sua vez, é mais intensivo - consiste em uma ou
duas sessões de três ou quatro horas por semana. "No prazo de um ou
dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto."
Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma
imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A
abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o
líder do profissional, seus colegas e o RH. "O executivo traz as
informações, mas já com a avaliação dele. No 'shadow coaching', estou
presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A
partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com
perguntas, fatos e dados", diz.
Essa proximidade, porém, requer
uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser
avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua
equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma
reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das
conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes,
nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente.
"Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e
leituras", afirma.
O "shadow coaching" dá muita importância ao
relacionamento do gestor com os funcionários - com o especialista
analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o
resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José
Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses,
contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché
Laboratórios Farmacêuticos - o trabalho durou cerca de um ano e meio.
"Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar
com a equipe", diz.
Ele descreve o problema como uma
incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo
tempo, paternalista na forma de tratar os outros. "Eu estava 'mordendo e
assoprando' de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está
fazendo errado." A consultoria mudou seu relacionamento com os
colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas
dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua
maneira de agir.
Em relação à metodologia, Mendes da Silva
ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante
assertiva. "Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu.
Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários,
mesmo quando a falha é da chefia."
Um dos pontos fortes do
processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da
especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso.
"Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez
que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram
bolinhas de papel uns nos outros", conta.
No feedback, a
estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões.
Segundo o CEO, a prática faz com que "sua ficha vá caindo". Ele
reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na
velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos
responsáveis. "A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava
passando a mensagem correta", lembra.
Ao final, Mendes elencou
seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a
transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento
como executivo.