Executivos levam "sombra" para observar o trabalho
Por Edson Valente
José Ricardo Mendes da Silva, CEO da Brasil Pharma, usou o serviço de "shadow coaching" durante nove meses
Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas
vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos
sobre a situação da empresa e do mercado,
nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da
complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus
pontos falhos. É aí que entra o "shadow coaching", que propõe o
aprendizado com a "sombra" personificada pelo coach.
A prática,
já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela,
um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no
dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu
desempenho.
A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna
Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em
tarefas cotidianas. Com a análise 'in loco' do desempenho do líder, é
traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.
Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos - que
trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no
coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos
do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações
decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12
sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.
O "shadow coaching", por sua vez, é mais intensivo - consiste em uma ou
duas sessões de três ou quatro horas por semana. "No prazo de um ou
dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto."
Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma
imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A
abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o
líder do profissional, seus colegas e o RH. "O executivo traz as
informações, mas já com a avaliação dele. No 'shadow coaching', estou
presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A
partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com
perguntas, fatos e dados", diz.
Essa proximidade, porém, requer
uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser
avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua
equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma
reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das
conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes,
nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente.
"Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e
leituras", afirma.
O "shadow coaching" dá muita importância ao
relacionamento do gestor com os funcionários - com o especialista
analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o
resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José
Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses,
contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché
Laboratórios Farmacêuticos - o trabalho durou cerca de um ano e meio.
"Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar
com a equipe", diz.
Ele descreve o problema como uma
incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo
tempo, paternalista na forma de tratar os outros. "Eu estava 'mordendo e
assoprando' de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está
fazendo errado." A consultoria mudou seu relacionamento com os
colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas
dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua
maneira de agir.
Em relação à metodologia, Mendes da Silva
ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante
assertiva. "Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu.
Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários,
mesmo quando a falha é da chefia."
Um dos pontos fortes do
processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da
especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso.
"Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez
que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram
bolinhas de papel uns nos outros", conta.
No feedback, a
estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões.
Segundo o CEO, a prática faz com que "sua ficha vá caindo". Ele
reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na
velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos
responsáveis. "A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava
passando a mensagem correta", lembra.
Ao final, Mendes elencou
seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a
transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento
como executivo.
ATENÇÃO ALUNOS DE TÓPICOS AVANÇADOS - UNIP
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