DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, porém sem os exageros e distorções desta, condensando-os com outros conceitos, também relevantes, de outras teorias administrativas, ao longo das três últimas décadas.

A Teoria Neoclássica concebe a Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.

As decorrências da Teoria Neoclássica, segundo Chiavenato, são três:

* Quanto ao Processo Administrativo (Planejamento, Organização, Direção e Controle);

* Quanto aos Tipos de Organização (Características Básicas da Organização, Formal, Organização Linear, Organização Funcional, Organização Linha "Staff", Comissões);

* Quanto a Departamentalização (Tipos de Departamentalização, Escolhas de Alternativas de Departamentalização, Apreciação Crítica da Departamentalização).

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

Conceito:
A Administração por objetivos ou administração por resultados constitui hoje em dia uma estratégia administrativa bastante difundida e plenamente compatível com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica.

Segundo Drucker
"Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um resultado ótimo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços.
O modelo de gerenciamento que temos agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra - todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum.
A Administração por Objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o objetivo comum."

Características:

Eficácia - Segundo Drucker o conceito de "Missão da organização" é uma das grandes inovações da ApO frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e porquê. "O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário".

Eficiência - uma das inovações da ApO está ligada a autonomia das equipes para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o "como", desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

Dinâmica do Sistema

Ciclo do PDCA: Planejamento(estratégico e tático), Execução (DO), Controle e Avaliação.

Cada uma das funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle), vistas separadamente, não passam de funções administrativas. Porém, quando vistas como um todo, formam o processo administrativo.

1. Planejamento - O planejamento é a função administrativa que serve de base para as demais. Estabelece o conjunto de objetivos entre a Diretoria e os gerentes de modo a definir a meta da empresa (planejamento estratégico). Resultando disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planejamento tático). Basicamente a ApO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência, estes interligados e direcionados para a Missão da empresa.

2. Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a ApO se diferencia das demais teorias por buscar eficiência a partir da valorização dos funcionários de todas as camadas, onde é incentivada a participação desde a Diretoria até o chão de fábrica. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários (tratados como sócios), como dos profissionais de staff.

3. Controle - A ApO trabalha com alvos quantificados, pois a análise dos resultados permite avaliar o progresso. O controle é a ferramenta que assegura que a execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planejamento. Outro aspecto a ser ressaltado é o fato de o controle não ser apenas punitivo, mas possibilitar que feedbacks sejam fornecidos, servindo como referenciais ao longo do processo.

4. Avaliação - permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação dos objetivos alcançados, e proporcionando informações para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.

FORMULAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

Através da metodologia de PE, busca-se a determinação de onde se quer chegar e como ou o que fazer para alcançar uma situação desejada. As fases básicas para a elaboração e implementação do Planejamento Estratégico podem ser as seguintes:

Fase I - Diagnóstico Estratégico

Fase II - Definição dos Referenciais Estratégicos

Fase III - Objetivos, Metas e Estratégias

Fase IV - Quantificação Física e Financeira

Fase V - Controle e Avaliação

CRÍTICAS À APO

I - Levinson: A pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da ApO a cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acertar o caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome.

II - Lodi: A ApO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades, irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de curto prazo em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização.

III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planos de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.

Fonte: http://nutep.adm.ufrgs.br/

ORIGEM DA TEORIA NEOCLÁSSICA

A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo contexto de crescimento exacerbado das organizações e problemas administrativos decorrentes da época. Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e, principalmente, gerentes) em dar organização a uma série de modelos e técnicas administrativas.

A Teoria Neoclássica, tratada por Chiavenatto, retoma os aspectos discutidos na Teoria Clássica, que são revistos e atualizados dentro de um conceito moderno de Administração, conciliando esta abordagem com contribuições importantes de Teorias subseqüentes.

"Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque da administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente." Chiavenatto, p.223 (1993).

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

• Ênfase na prática da administração;

Os autores neoclássicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prática, utilizável, visando principalmente a ação administrativa, também objetivando resultados concretos e mensuráveis.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos;

Como uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração, os Neoclássicos retomam os aspectos da Teoria Clássica adaptando-os a uma nova realidade de acordo com a conjuntura da época.

• Ênfase nos princípios gerais de administração;

Os princípios utilizados pelos clássicos como "leis" científicas são reanalisados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os princípios gerais como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados e discutidos como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como as funções do administrador.

• Ênfase nos resultados e objetivos;

É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser estruturada, dimensionada e orientada. Contrapondo a Teoria Clássica que preconizava a máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a eficiência ótima através da eficácia. Um dos melhores produtos desta Teoria é o modelo de Administração por Objetivos (ApO).

• Ecletismo;

A moral e a crise

Deu pane no sistema de valores e princípios construído nos '30 anos de ouro do capitalismo'

Luiz Carlos Bresser-Pereira* - O Estado de S.Paulo

- A crise que hoje enfrenta o capitalismo é econômica, mas suas causas são também políticas e morais. A causa imediata foi a quebra de bancos americanos devido à inadimplência das famílias em relação a dívidas hipotecárias que, em um mercado financeiro cada vez mais desregulado, puderam crescer sem limites porque os bancos se valiam de "inovações financeiras" que lhes permitiam empacotar os respectivos títulos de tal maneira que os novos pacotes pareciam, aos novos credores a quem eram repassados, mais seguros do que os títulos originais. Quando a fraude foi descoberta e os bancos quebraram, a confiança das famílias e empresas, que já estava profundamente abalada entrou em colapso. Elas passaram a se proteger adiando todo tipo de consumo e de investimento, a demanda agregada sofreu uma queda vertical e a crise, que era inicialmente apenas bancária, se transformou em crise econômica.

Mea-culpa: Edward Liddy, CEO da AIG, fala no Congresso americano

Essa explicação é razoável, mas, dado que no seu centro está a questão da confiança, pergunto: será que a confiança foi perdida por motivos meramente econômicos - pela dinâmica do ciclo econômico, pela natureza intrinsecamente instável do capitalismo - ou na base da crise está uma questão política e moral? É verdade que o sistema econômico capitalista é instável, mas desenvolvemos durante todo o século 20 uma série de instituições que, todos esperavam, fossem capazes de reduzir substancialmente a gravidade das crises. E, de fato, no pós-guerra, nos "30 anos gloriosos do capitalismo" (1945-1975) - tempos do novo Estado social e da macroeconomia keynesiana - as crises perderam frequência e intensidade, as taxas de crescimento econômico foram elevadas e a desigualdade econômica diminuiu.

Entretanto, nos últimos 30 anos - os anos da hegemonia neoliberal e da criação de riqueza fictícia - as taxas de crescimento baixaram, a renda voltou a se concentrar nas mãos dos 2% mais ricos da população e a instabilidade financeira aumentou em toda parte, culminando com a crise global de 2008 - uma crise infinitamente mais grave do que a modesta desaceleração econômica combinada com inflação que assinalou o fim dos 30 anos gloriosos. Ora, embora se confunda o neoliberalismo com o liberalismo (uma grande e necessária ideologia) e com o conservadorismo (uma atitude política respeitável), essa ideologia não é nem liberal nem conservadora, mas caracterizada por um individualismo feroz e imoral. Enquanto o liberalismo foi originalmente a ideologia de uma classe média burguesa contra uma oligarquia de senhores de terras e militares, e contra um Estado autocrático, o neoliberalismo, que se tornou dominante no último quartel do século 20, é uma ideologia dos ricos contra os pobres e os trabalhadores, contra um Estado democrático e social. Enquanto os liberais e os conservadores autênticos são também "republicanos" (como também o são os socialistas e os ambientalistas), ou seja, acreditam no interesse público ou no bem comum e afirmam a necessidade de virtudes cívicas para que o mesmo seja garantido, os neoliberais negam a ideia de interesse público, adotam um individualismo que tudo justifica, transformam a tese da mão invisível em uma caricatura e estimulam cada um a defender apenas seus interesses, porque os interesses coletivos serão garantidos pelo mercado e pela lei. Esta, por sua vez, deve tudo liberalizar. E qual o novo papel do Estado? Em vez de ser identificado à própria lei, é apenas a organização de burocratas que deveria garanti-la, mas o faz muito mal. Qual sua função? Ser só "regulador", diz o neoliberalismo, mas, invertendo o sentido das palavras, como fazia o big brother de Aldous Huxley, a ideologia dominante advogou sempre a desregulação geral.

A confiança, portanto, não foi perdida apenas por motivos econômicos. Além de trazer a desregulação dos mercados, a hegemonia neoliberal trouxe consigo a deterioração dos padrões morais da sociedade. A virtude e o civismo foram esquecidos, senão ridicularizados, em nome de uma racionalidade econômica de mercado superior, que se pretendia legitimada por modelos econômicos matemáticos. Os bônus se transformaram no único incentivo legítimo ao trabalho. Os escândalos corporativos se multiplicaram. A prática de corromper servidores públicos e políticos generalizou-se. Estes, por sua vez, se adaptaram aos novos tempos, "confirmando" a tese fundamentalista de mercado do Estado mínimo. Ao invés de se pensar Estado como o grande instrumento de ação coletiva da sociedade, expressão da racionalidade institucional que cada sociedade alcança no seu respectivo estágio de desenvolvimento, e guardião legal da moralidade, passou-se a vê-lo como uma organização de funcionários e políticos corruptos. A partir desse reducionismo político, desmoralizava-se o Estado e sua lei, reduzia-se o papel dos valores e se estabelecia a permissibilidade favorável aos ganhos fáceis. Não foi por acaso que o livro publicado por John Kenneth Galbraith em 2004 chamou-se Economia das Fraudes Inocentes. Quando comparado com seu clássico, Capitalismo Americano: O Conceito das Forças Contrabalançadoras, de 1957, este último livro do grande economista, falecido pouco depois aos 95 anos, nos dá a medida da degradação dos padrões éticos dos últimos 30 anos.

*Economista, cientista político, três vezes ministro (no governo Sarney e nos dois mandatos de Fernando Henrique) e professor emérito da FGV desde 2005

exame/negócios

Está ruim... e pode piorar

A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço

Leonardo Horta/Divulgação

Funcionários trabalham na limpeza de um alto-forno: paternalismo, falta de motivação e desconfiança

Por Malu Gaspar | 02.04.2009 | 18h23

Revista EXAME -

Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.

Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.

COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato). Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.

O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."

A REPERCUSSÃO DAS PRIMEIRAS iniciativas ainda é controversa. A diretoria acaba de registrar a primeira baixa, com a saída do vice-presidente de finanças, Paulo Penido, que foi um dos candidatos à sucessão de Soares. Penido foi um dos quatro vice-presidentes nomeados após a redução do número de executivos ligados ao presidente, de 18 para 11. Ao mesmo tempo, foi bem-vista a criação de um portal na internet para melhorar o nível de informações para conselheiros e acionistas, e o programa de sugestões sobre corte de custos teve 12 000 contribuições de funcionários. Na usina de Ipatinga, no interior de Minas Gerais, onde está a maior parte da operação, estão em curso dinâmicas de grupo com os operários sobre a mudança na cultura da empresa. É lá em Ipatinga que há mais resistência ao novo presidente. O sindicato dos metalúrgicos local avalia, pela primeira vez, a possibilidade de fazer uma greve. "A nova direção está assassinando nossos valores e impondo as coisas sem conversar", diz o presidente da entidade, Luiz Miranda. O ex-presidente da Usiminas Rinaldo Soares continua mantendo ligação estreita com os funcionários - ele ainda participa do conselho da empresa, como representante da caixa de previdência dos empregados. Procurado por EXAME, Soares não quis se pronunciar sobre o assunto.

Mesmo com as dificuldades iniciais, Castello Branco conta com o apoio dos acionistas da Usiminas. Trata-se de um grupo dividido em facções com interesses completamente diferentes, como os japoneses da Nippon Steel (que querem aumentar a participação em siderúrgicas no Ocidente), os grupos Votorantim e Camargo Corrêa (que têm outros negócios e vivem seus problemas internos) e os funcionários da própria Usiminas. Se, ao assumir, o executivo planejava marcar sua gestão com aquisições e investimentos para ampliar a produção, hoje o cenário é radicalmente diverso. A prioridade agora é cortar pelo menos 1,2 bilhão de reais em custos - e preparar-se para crescer quando a crise passar. "Neste momento, não há muito a fazer a não ser seguir esse receituário- padrão, cortando custos e melhorando eficiência", diz o analista de siderurgia do banco Brascan Rodrigo Ferraz. Executivo experimentado no setor, Castello Branco conhece a fórmula e sabe que o sucesso de sua trajetória na Usiminas depende de atravessar a tormenta sem criar problemas com os acionistas. Enquanto eles estiverem de bem, a revolução interna poderá seguir adiante, mesmo que isso aumente o azedume de parcela dos funcionários.

Gestão Participativa

Gestão
Eficiência da gestão participativa
Veja os benefícios de um processo participativo com a colaboração de todos envolvidos nas atividades.

O processo de liderança, seja no âmbito da empresa ou na vida familiar, para ser efetivo e eficiente, tem que ser participativo, ou seja, não se pode prescindir das ideias e das ações dos colaboradores que nos cercam.

Isto pressupõe uma série de vantagens, como: a substituição de uma hierarquia de autoridade por uma de competências; a criação de espaços de negociação sobre os objetivos do trabalho, a qualidade, a organização e as condições de trabalho; o envolvimento como fator de desenvolvimento; a propagação do conhecimento em um ambiente de inovação; e a melhoria da auto-estima dos colaboradores.

A princípio, não existem desvantagens para adoção de uma gestão participativa. Entretanto, alguns cuidados devem ser tomados por parte da liderança. A empresa deve se encontrar em um estágio de maturidade para que este envolvimento seja produtivo, além de existir um sentido de organização refletido nos processos, atividades e funções exercidas pelos colaboradores, para que não haja sobreposições e ingerências no convívio harmônico das equipes.

O papel da liderança é fundamental ao êxito da gestão participativa para criar um ambiente adequado ao florescimento das ideias, eliminando os obstáculos à criação e, principalmente, indicando a direção e os rumos que a empresa está tomando em sua estratégia, para melhor direcionar os esforços de todos.

Há várias formas de se atingir este objetivo de participação. Em geral, as empresas ressentem-se da ausência de um planejamento de médio e longo prazo e uma das formas de desenvolvê-lo é agregar o nível gerencial neste processo de reflexão sobre o futuro.

Ao mesmo tempo, estes gestores devem envolver suas equipes de trabalho para agregar outras idéias e mantê-los informados sobre o andamento do planejamento. Assim, cria-se um ambiente participativo onde todos se envolvem com um propósito específico: planejar a empresa. Este exercício pode ser o começo para outras situações em que o coletivo pode participar.

Essencialmente, as empresas que adotam este tipo de gestão são aquelas que, geralmente, estão classificadas como "as melhores empresas para se trabalhar" nos rankings de publicações especializadas em gestão. No Brasil, são inúmeros os cases de sucesso.

Uma boa gestão participativa só é possível quando o principal líder da empresa - presidente ou acionista - estiver convicto de que é possível tê-la e se ele mesmo patrocinar este processo.

Por Edison Cunha (diretor de operações da Trevisan Consultoria)
HSM Online
17/03/2009

Decorrência da teoria de Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados.
O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem
a primazia em favor da dinâmica de grupo.
A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas.
Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador.
Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas.
A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:
a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
c- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE.
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos
problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
LIDERANÇA.
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais da liderança.

KURT LEWIN

KURT LEWIN

• 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prússia
• 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim
• 1926 - Primeira \Obra A investigação em psicologia sobre comportamento e emoção.
• 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim
• 1933 - Estatuto acadêmico tomado por poder nazista
• 1933 - Foge da Alemanha
• 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na Universidade de Stanford (Califórnia)
• 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell –Nova York Cátedra de psicologia de da criança na Universidade de Iowa direção de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" Publicação de dois trabalhos Ä dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology"
• 1939 - Volta a Universidade de Stanford
• 1939 - Orientação das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que seja dinâmica e guestaltica
• 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard
• 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinâmica de grupo, que se torna o mais célebre nos EUA
• 1947 ( 12 de fevereiro) – Com 56 anos morre Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia Gestalt nas universidade americanas.
Se situarmos em 1921 o início da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social. E tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.

Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de experimentação e pelo realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação que transformou a psicologia social numa ciência experimental; autônoma.

Suas contribuições:

• Criação da Teoria de Campo
• Criação da Pesquisa Ação
• Considerado o fundador de Dinâmica de Grupo..
• A partir dele houve uma gradativa diversificação das ciências sociais.

Atualmente ;é preciso reconhecer três ciências sociais fundamentais: sociologia, antropologia cultural e psicologia social

• Estabelecimento da distinção entre sócio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo (grupo estruturado, polarizado e orientado em função dos próprios membros que constituem o grupo – grupo de formação).

Kurt Lewin é citado como o "pai" da pesquisa ação. Ele tinha muito interesse na relação da justiça social e a investigação rigorosa.(especialmente após perder sua família na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudança social positiva.

• Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hábitos alimentares na guerra.
• Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente aplicável e útil.
• Estava interessado nas forças (valências como chamava): o que instiga ou desanima alguém a ir para ação ou a ter determinado comportamento?.
• Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como percebemos o que esta acontecendo ao redor de nós e dentro de nós?
• Queria desenvolver modelos úteis de investigação – modelos úteis para fazer e responder perguntas.

Baseado em seus interesses e trabalho de investigação prévio, conduziu com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigação chamada pesquisa-ação. A pesquisa-ação tem enfoque na informação, interação, colaboração. Constitui-se de múltiplos passos para investigação e solução de problemas. É uma forma de comprovar as idéias na prática como meio de melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ação, Observação e Reflexão. É um processo colaborativo no qual os membros os membro de uma equipe de pesquisa-ação trabalham juntos para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas ações e suposições. Recompilam a informação acerca de seus comportamentos, ações, resultados e julgamentos.

Os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experiência. Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderança têm correlação direta com a moral e produtividade dos funcionários. Essas descobertas foram, no entanto, mais populares entre os funcionários que os empregadores. Considerado o precursor da dinâmica de grupo, suas idéias são até hoje estudadas e aplicadas como grandes forças propulsoras da administração. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variáveis de coesão, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, preconceitos, tensões, pressões e formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo é baseado na mesma teoria de Chester Barnard de que a empresa é composta de pequenos grupos estabelecidos formal e informalmente.

Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos grupos, suas origens, conseqüências e condições modificadoras do comportamento do grupo. Sua importância para organização é a de que, considerando os grupos responsáveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variação no comportamento do grupo é de conhecimento vital para o administrador. A formação do grupo fundamenta-se na idéia de consenso nas relações interpessoais, ou seja, concordância comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcança-los, resultando a solidariedade grupal.

Esses fatores psicológicos possuem autonomia, uma vez que o grupo não funciona num vácuo, mas é formado a partir de uma organização mais ampla. Isso dá a idéia genérica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, país, igreja. Outro fator que influencia a agregação de grupos são suas condições de igualdade quer sócio-ecnômica, de religião, cor, raça, quer mesmo de idéias.