Gastos com bens de capital caem nos EUA

Por

James R. Hagerty

sexta-feira, 5 de setembro de 2014 00:03 EDT

Os gastos de capital da Caterpillar caíram de US$ 1,39 bilhão no primeiro semestre de 2013 para US$ 710 milhões no mesmo período deste ano. Bloomberg

Os equipamentos usados por muitos fabricantes nos Estados Unidos estão se deteriorando. Mesmo com indicadores econômicos em alta, os gastos internos com bens de capital têm se mantido anêmicos pelos padrões históricos, principalmente na manufatura.

Em contraste, as empresas americanas vêm gastando muito em aquisições e recompra de ações. Essa opção pode prejudicar os seus esforços para concorrer mais eficazmente com as empresas estrangeiras nos próximos anos.

A idade média dos equipamentos industriais nos EUA subiu para mais de dez anos, a maior desde 1938, informaram economistas do banco Morgan Stanley num relatório recente.

O crescimento de todos os tipos de gastos de capital feitos pelas empresas americanas foi de apenas 3% no ano passado, bem abaixo da média de longo prazo de mais de 8%, segundo o Morgan Stanley. O banco prevê apenas melhoras modestas: 3,8% de crescimento este ano e 5,3% em 2015.

Quando se trata de aquisições, as empresas americanas ficam ansiosas para assinar cheques polpudos. As empresas industriais sediadas nos EUA gastaram US$ 80,7 bilhões em aquisições primeiro semestre, valor que no mesmo período do ano passado foi de US$ 69,5 bilhões. Foi o nível mais alto nível desde os dias vertiginosos de 1999, de acordo com a firma de pesquisa Dealogic.

Os equipamentos industriais podem ser menos atrativos que as aquisições. A Associação de Tecnologia da Manufatura informou que, no primeiro semestre, as encomendas nos EUA de máquinas, ferramentas e outros equipamentos usados para moldar metais e transformar outras matérias-primas em produtos caíram 2,7% ante um ano antes. Pat McGibbon, um vice-presidente da associação, cita a incerteza quanto às taxas de juros, a situação econômica e os impostos.

Uma grande incógnita é se o Congresso vai reeditar o chamado bônus de depreciação, que permite às empresas amortizar os novos equipamentos mais rapidamente, reduzindo seus impostos e tornando os gastos de capital mais tentadores.

Outro fator pode ser que nos últimos anos as multinacionais vêm concentrando grande parte dos seus investimentos em regiões de rápido crescimento na Ásia e na América Latina, não nos EUA e Europa.

Alguns grandes fabricantes estão reduzindo os gastos de capital este ano. Por exemplo, as despesas de capital da Caterpillar Inc. foram de US$ 710 milhões no primeiro semestre, caindo de US$ 1,39 bilhão um ano antes. O diretor-presidente Doug Oberhelman disse a analistas em julho que a Caterpillar investiu muito nos últimos anos e "então estamos em muito boa condição com tudo isso". Em paralelo, a empresa está ampliando a recompra de ações.

As agitações no Oriente Médio, na Ucrânia e em outros lugares podem deixar algumas empresas ainda mais hesitantes em investir em equipamentos. David Farr, diretor-presidente da Emerson Electric Co. , disse a analistas no início de agosto que o nervosismo estava prejudicando as vendas dos produtos da sua empresa, que incluem equipamentos para automação industrial. "As situações geopolíticas são provavelmente algumas das piores que eu já vi", disse Farr. "O mundo está falando sobre coisas negativas."

Apesar dos pontos negativos, Daniel Meckstroth, economista-chefe da Aliança de Fabricantes para a Produtividade e a Inovação, uma organização americana de pesquisa, espera uma retomada nos gastos de capital. Por um lado, diz ele, os equipamentos antigos podem ser consertados apenas por certo tempo antes de precisarem ser substituídos. "Nós adiamos os investimentos por tanto tempo que isso tem que ocorrer." Por outro lado, muitos diretores-presidentes que estão fazendo essas aquisições vão constatar que precisam fazer investimentos de capital que os proprietários anteriores adiaram.

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IBGE: Produção industrial cresce em 11 de 14 locais em julho

Por Alessandra Saraiva

RIO  -  A produção industrial cresceu em 11 dos 14 locais pesquisados pelo Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE)  de junho para julho. Os dados constam da Pesquisa Industrial Mensal - Produção Física Regional (PIM-PF Regional), divulgada nesta sexta-feira.
Na série com ajustes sazonais, a indústria do Amazonas teve o melhor desempenho entre as regiões, com aumento de 16,1%  na produção de julho na comparação com junho. Outros aumentos expressivos foram observados nas atividades industriais de Paraná (7,3%) e Ceará (7,1%), no mesmo período.
Além disso, o IBGE também apurou expansões na produção das indústrias de Região Nordeste (5,6%), Bahia (4,7%), Santa Catarina (4,0%), Espírito Santo (3,6%), Pernambuco (3,2%), Rio Grande do Sul (1,5%) e Rio de Janeiro (1,2%) - enquanto Minas Gerais, com acréscimo de 0,5% na atividade industrial, na mesma comparação, mostrou avanço mais moderado.
Por outro lado, houve quedas nas produções industriais de Goiás (-2,2%), São Paulo (-1,2%) e Pará (-0,8%) em julho em relação a junho, já descontados os efeitos sazonais. Entre junho e julho a indústria nacional subiu 0,7%.

Cuidado com o marketing pessoal ajuda a ter sucesso

Por Letícia Arcoverde

Dijalma Lima, diretor em uma empresa de logística, dedica 30 minutos do seu dia ao networking. No total, faz 120 contatos profissionais por mês

Um mercado executivo menos aquecido significa que oportunidades de promoção e propostas com salários inflacionados já não aparecem com a mesma frequência de alguns anos atrás. Nesse cenário, é fundamental que profissionais se destaquem no que fazem e garantam que seu trabalho seja visto. Mas, equilibrar-se na linha tênue entre buscar reconhecimento para suas realizações e ser encarado como alguém que só quer se vender não é tarefa fácil.
Na correria do dia a dia pode ser complicado se dedicar a mais esse aspecto do trabalho - seja garantir que seus resultados fiquem visíveis dentro da empresa onde trabalha ou para o mercado como um todo -, mas especialistas reforçam que essa é uma habilidade essencial para profissionais atualmente. Claudia Monari, diretora de outplacement da consultoria C areer Center, diz que a capacidade de fazer marketing pessoal é um dos maiores "pontos fracos" nos profissionais que a procuram. "A maioria acha que fazer o mínimo exigido pelo trabalho é suficiente para que seja vista. Mas o sucesso não chega para essas pessoas", diz.
Para Daniela Lopes, da empresa de recrutamento executivo Red, muitos erram ao se preocupar com esse tipo de exposição apenas durante a busca por uma recolocação. "É preciso trocar experiências, processos e se tornar referência em sua área", diz. Dentro da empresa, é essencial manter a interação com outros departamentos e se relacionar com profissionais que não trabalham diretamente com você. Já fora, a estratégia é estar conectado a formadores de opinião e ter uma rede de contatos robusta.
Na opinião de Irene Azevedo, diretora de negócios da LHH|DBM, o primeiro passo é o autoconhecimento. "O profissional tem que estar completamente ciente dos seus pontos fortes e do que falta melhorar. A partir disso, pode traçar um plano como se fosse um produto", diz.
Uma boa saída, diz Irene, é manter um banco de dados de si mesmo, uma espécie de "caixinha do eu me amo", onde se deve registrar as principais realizações profissionais. Claudia, da Career Center, costuma sugerir um exercício: pedir que a pessoa enumere 15 projetos que a diferenciam no mercado. "Não adianta só falar, é preciso se preparar para conseguir mostrar exemplos do que já fez", diz. Além de deixar a pessoa munida de informações para esse tipo de conversa, o exercício ajuda na autoestima, diz a consultora.
Um aspecto importante dessa estratégia é o equilíbrio entre expor a própria marca e não ser visto como um interesseiro, que só quer se vender - um dos pontos, inclusive, que fazem muitos virarem a cara para os conceitos de marketing pessoal. "Essa fórmula não existe, o termômetro precisa ser interno", diz Irene. É impossível fugir desse risco se a intenção única do profissional for, de fato, aparecer. Por isso, os especialistas destacam a importância de encarar o processo como uma troca - se você não tiver o que oferecer além de um currículo vazio, dificilmente será visto como mais do que isso.
O primeiro passo é garantir que o crédito seja recebido por quem merece. "Como executivo, você tem que mostrar resultado ao mesmo tempo em que lidera pessoas. A abertura de apresentação de um projeto, por exemplo, tem que ser sua, mas o crédito é da equipe", diz Irene, da LHH. O headhunter Darcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, destaca que, toda vez que ouve um executivo falar demais sobre o que "ele" fez, já desconfia de que se trata de um líder ruim. "Ninguém faz nada sozinho em uma empresa grande. Falar da equipe é demonstração de boa liderança", diz.
Estar disposto a ajudar é mais um ponto que deve permear todo o processo de exposição do seu trabalho. "É fundamental sempre pensar no outro. Qual a consequência positiva para quem está ouvindo? Ser uma referência no mercado para ajudar em projetos semelhantes, por meio de palestras e artigos, é uma boa forma de se tornar conhecido", diz Claudia, da Career Center.
Nenhuma rede de relacionamentos se mantém se você não se dispor a ajudar aqueles com quem fala - é assim, normalmente, que se consegue ajuda de volta. Há cerca de três meses, Dijalma Lima começou em um novo emprego como diretor em uma empresa de logística. A oportunidade surgiu quando um amigo foi chamado para a posição e não aceitou a oferta, mas o indicou. Ao longo dos 20 anos de carreira na área de supply chain, todas as suas movimentações de empresas aconteceram por meio da rede de contatos que ele mantém de forma bastante organizada.
A prática começou quando fez um MBA, em 2001, e passou a encontrar a turma com que se formou uma vez a cada seis meses. Hoje, ele se organiza para participar com regularidade de eventos da sua área, está em grupos de estudos e se esforça para manter ativa uma agenda de cerca de 800 pessoas. Entre almoços, cafés e telefonemas - que ele faz diariamente, num espaço de 30 minutos separado especificamente para isso - consegue manter o contato com pelo menos 120 pessoas mensalmente. "Isso solidifica a rede não só para mim, mas para os outros que fazem parte dela", diz. Esse gerenciamento é feito em uma tabela de Excel organizada por prioridades, para garantir que nenhum nome seja deixado de lado.
Mas, para o executivo, não adianta apenas falar - o mais importante é a troca de informações e experiências. Assim como ele foi chamado para o cargo atual em razão da indicação de amigos, recentemente Lima sugeriu o nome de dois colegas para headhunters que o abordaram com propostas. Quando ele e sua equipe embarcam em projetos novos, existe também a liberdade de acionar profissionais de outras empresas para pedir ajuda e vice-versa. "Essa troca é sempre saudável e enriquece o networking", diz. Além disso, ajuda na formação de uma imagem profissional. Um estudo de professores da Harvard Business Review e da Wharton School, que será publicado na próxima edição da revista "Management Science", apontou que profissionais costumam ser vistos como mais competentes quando pedem ajuda e conselhos para colegas e superiores.
O diretor de clientes públicos da empresa de energia AES Eletropaulo, Artur Tavares, reforça que qualquer processo motivado pelo interesse acaba sendo percebido pelos outros e tem menos valor. "É preciso interagir e gostar genuinamente de pessoas", diz. Nascido na Venezuela, Tavares veio para o Brasil há sete anos como expatriado, para atuar na área de transformação de negócios da AES. Sua trajetória no Brasil destaca também outra regra bastante importante sobre o processo: conhecer bem o ambiente onde vai expor o seu trabalho. "Os paradigmas que você tem ao se relacionar com pessoas precisam ser atualizados em cada país e em cada empresa", diz.
No início, Tavares estranhou que os brasileiros estivessem sempre tão dispostos a fazer convites informais, mas logo percebeu que depois não marcavam nada. Resolveu, então, inverter o jogo: o executivo começou a convidar as pessoas que conhecia para reuniões em sua casa. Após o jantar, terminavam a noite com sessões de dança, uma paixão que sempre manteve com a família. O resultado foi uma rede de contatos e amigos em crescimento constante. "Até o presidente da empresa já esteve lá e disse que, em 12 anos em São Paulo, só duas pessoas o haviam convidado para jantar em casa."
Compartilhar suas experiências, no entanto, é o que o tornou reconhecido em seu meio - o que o levou a ganhar prêmios como o recente de profissional do ano no Prêmio Latam, que reconhece melhores práticas no setor de telesserviços no Brasil, Argentina, Colômbia e México. "Vim para implementar melhores práticas comerciais, e fizemos transformações no serviço da empresa desde 2009", explica Lima.
Iniciativas como atendimento de denúncias via SMS, transformação do site da empresa e presença nas redes sociais geraram redução de custos e melhora no relacionamento com clientes, diz Tavares. Ele passou a compartilhar esses resultados em grupos, redes de contatos e mídias sociais como o LinkedIn, o que fez com que instituições o chamassem para palestras sobre o trabalho na AES e ele fosse convidado a se tornar membro de organizações como a Amcham.
O executivo, contudo, destaca dois fatores que considera fundamentais para que seu trabalho ganhe visibilidade. O primeiro é tomar a iniciativa para ajudar outros. Ele conta que dias atrás, por exemplo, ficou sabendo durante uma reunião que a empresa com quem lidava estava preparando um processo de internacionalização, e enviou livros e artigos sobre o assunto, além de se mostrar disponível para falar sobre seu trabalho no Brasil.
O outro é compartilhar experiências mesmo quando elas caracterizam erros, como forma de expor também o que faria diferente hoje. "Na cultura latina, damos muita ênfase ao que é bom e não tratamos da mesma forma o que é ruim. Quando você tem a humildade de conversar também sobre o que fez de errado, ganha uma credibilidade muito grande", diz.

ATENÇÃO ALUNOS DE TÓPICOS AVANÇADOS - UNIP

Executivos levam "sombra" para observar o trabalho
Por Edson Valente

José Ricardo Mendes da Silva, CEO da Brasil Pharma, usou o serviço de "shadow coaching" durante nove meses

Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos sobre a situação da empresa e do mercado, nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus pontos falhos. É aí que entra o "shadow coaching", que propõe o aprendizado com a "sombra" personificada pelo coach.

A prática, já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela, um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu desempenho.

A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em tarefas cotidianas. Com a análise 'in loco' do desempenho do líder, é traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.

Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos - que trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12 sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.

O "shadow coaching", por sua vez, é mais intensivo - consiste em uma ou duas sessões de três ou quatro horas por semana. "No prazo de um ou dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto."

Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o líder do profissional, seus colegas e o RH. "O executivo traz as informações, mas já com a avaliação dele. No 'shadow coaching', estou presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com perguntas, fatos e dados", diz.

Essa proximidade, porém, requer uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes, nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente. "Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e leituras", afirma.

O "shadow coaching" dá muita importância ao relacionamento do gestor com os funcionários - com o especialista analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses, contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché Laboratórios Farmacêuticos - o trabalho durou cerca de um ano e meio. "Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar com a equipe", diz.

Ele descreve o problema como uma incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo tempo, paternalista na forma de tratar os outros. "Eu estava 'mordendo e assoprando' de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está fazendo errado." A consultoria mudou seu relacionamento com os colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua maneira de agir.

Em relação à metodologia, Mendes da Silva ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante assertiva. "Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu. Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários, mesmo quando a falha é da chefia."

Um dos pontos fortes do processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso. "Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram bolinhas de papel uns nos outros", conta.

No feedback, a estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões. Segundo o CEO, a prática faz com que "sua ficha vá caindo". Ele reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos responsáveis. "A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava passando a mensagem correta", lembra.

Ao final, Mendes elencou seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento como executivo.

Brasil vai produzir etanol de segunda geração em 2014

Esta é a principal aposta nacional para aumentar a oferta do produto sem que seja preciso elevar a área plantada de cana-de-açúcar Se tudo sair como o planejado, o Brasil dará o pontapé inicial, em 2014, na produção de etanol de segunda geração em escala industrial. O etanol 2G, como está sendo chamado, é a principal aposta nacional para aumentar a oferta do produto sem que seja preciso elevar a área plantada de cana-de-açúcar. Isso porque o álcool 2G brasileiro será produzido da celulose obtida da palha e do bagaço da cana, as sobras do processo atual de produção de etanol. Calcula-se que, com essa tecnologia, seja possível elevar em até 50% a produção atual de 20 bilhões de litros de álcool combustível no país. É uma alternativa interessante num momento em que se coloca em xeque a expansão de áreas agrícolas para produção de biocombustíveis em detrimento dos alimentos. O preço do álcool 2G ainda é um desafio para o setor. O custo de produção do etanol tradicional gira em torno de R$ 1,10 por litro. O esforço é para que o álcool 2G seja produzido por cerca de US$ 0,40 por litro (R$ 0,80). A estimativa é que, em pouco tempo, seja possível produzi-lo por até 30% menos. O que está pesando neste momento é o investimento financeiro elevado dos pioneiros dessa nova tecnologia, seja para construir novas plantas, em logística ou mesmo em pesquisas e testes, como melhoramento genético da cana. - O custo do etanol 2G ou etanol celulósico tende a cair, já que nele não estão embutidos os gastos com a terra. Mas o investimento para montar uma fábrica é cerca de 30% maior do que numa planta tradicional, porque o processo de produção é mais sofisticado - diz Bernardo Gradin, presidente da GraalBio, empresa que promete inaugurar no início de 2014 a primeira planta brasileira de etanol 2G, na cidade de São Miguel dos Campos, em Alagoas. No início deste ano, o BNDESPar, braço de investimentos do Banco Brasileiro de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), comprou 15% da empresa por R$ 600 milhões. O dinheiro será desembolsado aos poucos, conforme o cronograma do plano de negócios for sendo executado. O BNDES está apoiando 25 empresas na implementação de 35 planos de negócios voltados para a produção do álcool de segunda geração. - Nós damos suporte a iniciativas para desenvolvimento de tecnologias com perspectiva de produção de curto prazo. Através do nosso Plano Conjunto de Apoio à Inovação Tecnológica Industrial no Setor Sucroenergético (Paiss), chegamos a R$ 1,5 bilhão aprovados, incluindo a operação da GraalBio - diz Carlos Eduardo de Siqueira Cavalcanti, chefe do Departamento de Biocombustíveis do BNDES. Há outras iniciativas saindo do papel. O Centro de Tecnologia Canaveira (CTC) já anunciou uma planta de etanol celulósico na cidade de São Manoel, também no interior de São Paulo. A planta será na usina de mesmo nome e terá capacidade de produzir 3 milhões de litros por ano. A fase pré-comercial começa em 2014. - Estamos na fase de detalhamento do projeto. Os equipamentos para a planta serão desenvolvidos por uma empresa austríaca - diz Robson Freitas, diretor de negócios e novas tecnologias do CTC. A Odebrecht Agroindustrial anunciou um acordo com a dinamarquesa Inbicon, do grupo Dong Energy, para a produção do biocombustível. A Raízen, uma sociedade entre a Cosan e a Shell, prevê para o final de 2014 a inauguração de sua primeira unidade industrial de etanol 2G no Brasil. A Petrobras optou pelo desenvolvimento de uma tecnologia própria e quer ter o etanol 2G nos seus postos de combustível em 2015. A petrolífera já utilizou o álcool celulósico para abastecer as minivans utilizadas para transporte na Rio+20. O Brasil é o maior produtor mundial de etanol de cana. É, portanto, um potencial candidato a se tornar o maior produtor de etanol 2G. Calcula-se que, na próxima década, o consumo desse produto cresça em pelo menos mais 20 bilhões de litros. O aumento do número de veículos movidos a etanol faz do país um mercado consumidor estratégico. Mesmo assim, são os Estados Unidos que lideram a corrida pelo álcool 2G. O governo americano faz empréstimos subsidiados e oferece uma espécie de prêmio pagando mais caro para quem produzir etanol celulósico. A produção de biocombustíveis é uma esperança para a menor dependência de combustíveis fósseis. A geração de energia limpa, porém, tem suscitado debates entre ambientalistas e economistas. A terra que produz etanol é a mesma usada para o plantio de alimentos. Há dúvidas também quanto a real eficácia da redução das emissões de dióxido de carbono e a diminuição da oferta de solos férteis para atender à totalidade da demanda mundial por comida. Estudo da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, porém, sugere que terras marginais, consideradas inadequadas para a agricultura, podem ser locais atraentes para o cultivo da energia alternativa. Algo parecido com estudos brasileiros que demonstram a capacidade do uso de territórios não produtivos para o plantio de mamona e dendê, ambos usados na produção de biodiesel. Terras improdutivas As terras marginais de dez estados do Meio Oeste dos Estados Unidos foram o objetivo de estudo dos americanos. Após duas décadas de pesquisa e coleta de dados, concluiu-se que plantas herbáceas cultivadas neste tipo de solo podem produzir biomassa suficiente para atender a demanda deste tipo de combustível e, ainda, mitigar as emissões de gases de efeito estufa. A equipe de pesquisadores avaliou os rendimentos energéticos dos biocombustíveis, as emissões de gases e as mudanças no solo. Os dados forram comparados com o que é produzido da maneira tradicional pelo mesmo período de tempo. Todos os sistemas de cultivo de biocombustíveis são espécies de sumidouros de dióxido de carbono atmosférico, como mostra a pesquisa. Os autores surpreenderam-se, porém, quando detectaram que a vegetação herbácea de terras com baixa produtividade arável e abandonadas produzem energia comparavelmente maior e também têm mais capacidade de absorver gases de efeito estufa. O trabalho vai além e mostra que a produção de energia nestes casos pode aumentar em até 50% a produtividade, em casos de adubação nitrogenada no solo. - Vimos que são plantas que se adaptam mais facilmente ao clima para produzir estes efeitos - explica Ilya Gelfand, um dos autores do estudo. A novidade mais atraente da descoberta, para o pesquisador, é a possibilidade de dar uma utilidade energética e sustentável a terras que pareciam imobilizadas. O estudo é considerado pelos autores o primeiro convincente do impacto de sistemas de produção de biocombustíveis sobre o aquecimento global devido ao longo período de trabalho. Nas áreas estudadas nos Estados Unidos, os territórios podem render cerca de 21 bilhões de litros de etanol por ano a partir de 11 milhões de hectares. É o equivalente à retirada de 40 teragramas de gás carbônico a cada ano, ou dez milhões de carros que trafegam cerca de 20 mil quilômetros por ano. Perguntado sobre a possibilidade de resultados semelhantes serem encontrados no Brasil, Gelfand aposta que sim. A concorrência com a geração de alimentos em terras férteis também tem chamado a atenção de pesquisadores brasileiros. Já há estudos que mostram a possibilidade de gerar biodiesel através do cultivo de mamona, dendê e pinhão manso em áreas não consideradas produtivas. Desta maneira, não só se evita a competição com outros tipos de produção, como ajudam a recuperar o solo degradado. Para Cleveland Jones, professor da Faculdade de Geologia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), o governo precisa facilitar o investimento nas terras não produtivas. No momento, porém, o foco tem sido especialmente no etanol. - A prioridade é a produção de cana-de-açúcar e estão certos. Só que vejo a iniciativa privada já agindo bem e gerando resultado. Por que não aproveitar as terras não produtivas para dar apoio à produção de matérias que gerem biodiesel e ainda ajudem a recuperar o solo? - sugere Jones. Segundo dados do Departamento de Florestas do Ministério do Meio Ambiente (MMA), o Brasil possui quase 140 milhões de hectares de terras abandonadas, em processo de erosão ou mal utilizadas, o equivalente a duas vezes o tamanho da França. A Embrapa Agroenergia, braço da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), tem investimentos em mamona, dendê e pinhão manso. Segundo José Manuel Cabral, chefe adjunto do órgão, o dendê tem sido o foco do governo neste sentido, através de um projeto chamado Programa de Produção Sustentável de Óleo de Palma no Brasil. - Devido à alta produtividade em óleo (quatro a cinco toneladas por hectare ao ano, enquanto a da soja é de 500 a 600kg), há interesse em desenvolver essa palmácea, tanto para a indústria alimentícia, quanto para a produção de biodiesel - revela. (Felipe Sil / O Globo)

ETANOL DE 2GERAÇÃO

Além do bagaço

Etanol produzido com resíduos da plantação de cana-de-açúcar deve ser realidade industrial em breve, segundo pesquisadora. Palha e bagaço podem ainda dar origem a outras fontes de energia sustentáveis.

Por: Sofia Moutinho

Publicado em 27/06/2012 | Atualizado em 27/06/2012

O bagaço e a palha da cana podem ser aproveitados para produzir etanol, lignina e hidrogênio, que são combustíveis sustentáveis. (foto: Gustavo Oliveira/ Flickr – CC BY-NC-ND 2.0)

O Brasil é o segundo maior produtor mundial de etanol, atrás apenas dos Estados Unidos, que produz álcool de milho a um custo mais elevado. Aqui, o caldo da cana-de-açúcar é a principal matéria-prima desse combustível. Mas a perspectiva é que o país comece a usar cada vez mais também a palha e o bagaço da cana para produzir energia.
A previsão é da bioquímica da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) Elba Bon. O etanol de segunda geração (2G), nome dado ao álcool feito com os resíduos da cana, já é produzido em laboratórios e centros de pesquisa e, segundo Bon, tem tudo para ser incorporado pelas indústrias.

O etanol de segunda geração já é produzido em laboratórios e centros de pesquisa e tem tudo para ser incorporado pelas indústrias

A pesquisadora acredita que, dentro de cinco anos, o Brasil já vai estar produzindo o etanol 2G em larga escala e, por volta de 2022, o combustível estará disponível nos postos misturado ao etanol tradicional, de primeira geração. Durante a Rio+20, 40 minivans usadas para o transporte de comitivas foram abastecidas com etanol 2G produzido experimentalmente pela Petrobrás.
O etanol 2G torna a cadeia produtiva do álcool mais sustentável. Com o aproveitamento do bagaço da cana, que normalmente é descartado, e da palha, usada em parte como adubo, é possível dobrar a produção de etanol por hectare de plantação.
Bon estima que um hectare que produz cerca de oito mil litros de etanol de primeira geração pode render até 11 mil litros a mais, se aproveitada a palha para fazer etanol 2G.

Segundo pesquisadora da UFRJ, a previsão é que, daqui a 10 anos, o etanol de segunda geração já esteja disponível nos postos de abastecimento misturado ao etanol tradicional. (foto: Jose Carlos Norte/ Flickr – CC BY-NC-SA 2.0)

Para a pesquisadora, a possibilidade de se extrair álcool da palha e do bagaço da cana encerra a discussão sobre o impacto dos bicombustíveis na produção de alimentos. “Não faz mais sentido colocar a questão ‘biocombustível versus alimentação’; o etanol pode muito bem ser um subproduto da cana usada para produzir açúcar”, afirma.

Aproveitamento máximo

As vantagens do aproveitamento dos resíduos da cana-de-açúcar não param por aí. Durante os processos de extração do etanol 2G em laboratório, feita por meio de ácidos, hidrólise ou enzimas produzidas por microrganismos, os pesquisadores obtêm como subproduto a lignina, substância três vezes mais energética que o bagaço da cana.
Bon propõe que a lignina seja reintroduzida na cadeia produtiva como combustível para as caldeiras das usinas de etanol. “São processos simples que podem fazer a diferença na produção do etanol, tornando-a mais sustentável”, comenta.

Além de gerar etanol 2G e lignina, o bagaço da cana ainda pode ser usado para produzir hidrogênio de forma limpa

Além de gerar etanol 2G e lignina, o bagaço da cana ainda pode ser usado para produzir hidrogênio de forma limpa. A substância vem sendo apontada por especialistas como alternativa sustentável para produção de energia e já é usada como combustível no ônibus ecológico H2+2, desenvolvido pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-graduação e Pesquisa de Engenharia (Coppe/ UFRJ) e apresentado durante a Rio+20.
“Estamos vivendo uma mudança de paradigma no mundo e é fundamental que o Brasil comece a formar recursos humanos preparados para lidar com recursos renováveis, como o etanol de segunda geração e o hidrogênio”, completa Bon.

Sofia Moutinho
Ciência Hoje On-line

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