Criada
em 1954, pelo esforço conjunto do governo e do empresariado brasileiro,
com a colaboração da Michigan University, a Escola de Administração de
Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas,FGV/EAESP, nasceu com o
objetivo de formar pessoas para enfrentar os desafios surgidos no
momento de mudanças pelo qual o Brasil passava. #GV60anos
Sob nova direção, Bolsa de Nova York enxuga estrutura para sobreviver
Atualizado quarta-feira, 3 de setembro de 2014 00:03 EDT
O presidente da ICE, Jeffrey Sprecher (esq.), confiou a Thomas Farley (dir.) a tarefa de mudar a cultura da Nyse.
Keith Bedford for The Wall Street Journal
Um dia após assumir o controle da New
York Stock Exchange, a bolsa de valores de Nova York, o
diretor-presidente e presidente do conselho de administração da
Intercontinental Exchange Inc.,
Jeffrey Sprecher, encarregou seu braço direito, Thomas Farley, de remodelar esse ícone do capitalismo criado há 222 anos.
Ao
chegar ao prédio na esquina da Wall Street com a Broad Street, no sul
de Manhattan, Farley se sentiu perdido num labirinto de corredores e
salas, onde os funcionários não interagiam com os colegas. Em poucos
minutos, Farley tomou uma decisão: mudar completamente esse lugar.
Desde
então, Farley e seu chefe vêm empreendendo uma renovação total da
antiga Nyse Euronext, comprada por US$ 8,2 bilhões. Eles querem reduzir a
empresa, simplificar suas operações e reformular sua cultura. O número
de funcionários e terceirizados, por exemplo, já recuou de 4.000 para
cerca da metade.
Da equipe de 22
pessoas que dirigia a Nyse Euronext antes da aquisição, apenas 3 ainda
trabalham na ICE. Grande parte do que o ex-diretor-presidente da Nyse,
Duncan Niederauer, que saiu da empresa na sexta-feira passada, fez nos
últimos sete anos está sendo desfeito por Sprecher e Farley. Niederauer
não quis comentar.
Alguns veem as
mudanças como um sinal que os dias de pregão na bolsa de Nova York, onde
especialistas ainda fazem um pequeno número de negócios, estão contados
ou que a ICE vai vender a bolsa.
Sprecher
diz querer que a bolsa, conhecida como Big Board, fique ainda melhor na
sua especialidade: ajudar as empresas americanas a levantar capital e
encorajar as pessoas a investir nelas.
Para chegar lá, US$ 80 milhões serão
investidos em renovação para transformar o interior reservado da Nyse
num lugar moderno, com áreas abertas e salas de conferência com paredes
de vidro. Escritórios executivos serão transformados em espaços para as
empresas com ações negociadas na Nyse.
Alguns
executivos que foram afastados com a aquisição dizem que a ICE está
indo rápido demais. Para a empresa, "tudo é uma questão de lucro", diz
Paul Cassell, antigo diretor de tecnologia da informação da Nyse
Euronext nos Estados Unidos, que saiu no fim de 2013.
Muitos
questionam o quanto a ICE poderá realizar considerando o quanto a Nyse
já perdeu de importância. Há dez anos, a bolsa era responsável por cerca
de 80% dos negócios com ações nos EUA. Hoje, tem 20% do mercado.
"Muita
gente fala que somos ingênuos", diz Sprecher, um engenheiro químico de
59 anos que montou a ICE em 2000, como uma plataforma on-line para o
mercado de energia. Ele diz que haverá mais mudanças.
Sprecher
diz que quer unificar em apenas duas as cinco bolsas de valores e
opções que a Nyse Euronext ainda tem. Ele também quer se concentrar mais
em ajudar as empresas a negociar suas ações na bolsa — e menos na
rotina diária de compra e venda de ações.
O
executivo acredita que ficou muito complicado operar com ações, então
está planejando também uma série de ajustes internos para simplificar as
operações. Ele é um grande defensor de mudanças regulatórias para
trazer as transações que ocorrem em ambientes privados, as chamadas
"dark pools", de volta para bolsas públicas como a Nyse.
Kenneth Langone, um dos fundadores da varejista de produtos para casa
Home Depot Inc.
e ex-diretor da Nyse, é cético quanto à recuperação do domínio da
Nyse porque os mercados financeiros modernos não precisam mais de
instituições físicas onerosas para efetuar operações.
"Ela é uma sombra do que já foi", diz Langone. "Você pode atirar uma bola de boliche no pregão e não atingir ninguém."
A
ICE afirma que os desafios são a razão principal das contínuas
mudanças. A Nyse precisa ser menos apegada às próprias tradições, diz
Sprecher, que deu ordens estritas a Farley quando o colocou no comando
do Nyse Group Inc., no lugar de Niererauer. "Disse a ele que queria que a
nossa cultura fosse aquela que sobrevivesse", diz Sprecher.
Farley
cortou o serviço de refeições para funcionários, a opção de trabalhar
em casa e as viagens de negócios, principalmente para o exterior. Todos
os pedidos de viagem são agora analisados, segundo pessoas a par do
assunto.
Em 2007, Sprecher contratou
Farley para transformar a New York Board of Trade, onde os futuros de
commodities como algodão, café, açúcar e cacau eram negociados desde o
século XIX, numa plataforma eletrônica moderna. Farley fechou o pregão
histórico da NYBOT. A ICE comprou a NYBOT em 2006 por US$ 1 bilhão.
Quando
a ICE anunciou a aquisição da NYSE Euronext, no fim de 2012, o primeiro
alvo foi a London International Financial Futures and Options Exchange,
a bolsa de Londres, conhecida como Liffe. A bolsa se encaixou
perfeitamente na constelação de bolsas de derivativos globais e
operações de compensação da ICE. Em 2013, a empresa teve faturamento de
US$ 1,67 bilhão e lucro de US$ 254 milhões.
A
Nyse, porém, é um caso mais problemático. Devido a regras mais
restritas e concorrência mais acirrada, as bolsas de valores não são tão
lucrativas quanto as de derivativos. Alguns analistas previram que a
ICE tentaria vender a Nyse.
Em vez
disso, Sprecher decidiu desmontar o trabalho de seus predecessores.
Enquanto antigos executivos da Nyse tentaram diversificar oferecendo
tecnologia e novos dados de mercado para os chamados operadores de alta
frequência, Sprecher está freando essas iniciativas.
Ele
quer posicionar a Nyse como uma plataforma mais simples para
investidores e empresas. Ele acredita que ajudará a bolsa a atrair mais
aberturas de capital. Em junho, a bolsa venceu a batalha pela primeira
oferta pública de ações do gigante de internet chinês Alibaba Group
Holding Ltd., que deve acontecer no fim do mês e pode levantar mais de
US$ 20 bilhões.
Sprecher e Farley dizem que a presença de corretores na Nyse é uma grande vantagem para atrair aberturas de capital.
Analistas
dizem que as ofertas de ações podem ser uma fonte constante de
faturamento, mas a saúde do negócio em geral depende do volume de
operações. A ICE também corre o risco de desagradar os operadores de
alta frequência, que geram um grande volume de negócios.
Se
a reforma não gerar lucro rapidamente, Sprecher pode vender a Nyse,
dizem muitos. Ele, contudo, afirma que não planeja vender a bolsa e que
não voltará atrás nas mudanças.
Errar faz parte do sucesso das empresas
Empreendedores compartilham experiências válidas que acumularam cometendo grandes equívocos
segunda-feira, 1 de setembro de 2014 00:03 EDT
Zach Clayton notou que sobrecarregava seus clientes com informações que eles não tinham condições de processar.
Nuno Gomes
Errar faz parte do processo de abrir uma empresa.
Pode
acontecer com qualquer um — até mesmo com alguém que tem uma grande
ideia e uma sólida compreensão de como fundar uma empresa. Às vezes, o
empreendedor comete um engano simples do qual é fácil se recuperar.
Outras, porém, os erros são tão graves que afundam o projeto ou então
exigem muito dinheiro, tempo e angústia para serem desfeitos.
Veja
o caso de Michelle Galligan, diretora-presidente da ViaVero, uma
consultoria de contabilidade em Columbus, no Estado americano de Ohio,
que cometeu diversos equívocos no primeiro ano da empresa. Ela fundou a
firma sem ter um plano de negócios. Trouxe oito sócios sem conversar
sobre o papel que eles queriam assumir. Ela distribuiu 80% do capital
social "a preço de banana". E gastou US$ 100.000 num escritório que não
ficava perto dos seus clientes.
Quando
as coisas ficaram difíceis, ela arregaçou as mangas e reestruturou
totalmente a empresa: elaborou um plano de negócios, eliminou alguns
sócios, recomprou ações e mudou a firma para um local mais próximo dos
clientes. Em 2009, segundo a executiva, a receita alcançou US$ 1 milhão e
continua crescendo.
Por mais graves que
sejam os erros, os proprietários saem deles com lições duramente
aprendidas. Perguntamos a alguns sobre os equívocos que cometeram e o
que aprenderam com eles. Aqui estão algumas das suas melhores e mais
doloridas histórias.
Não se esqueça da sua esposa
Matthew
K. Stewart diz que se esqueceu de algo fundamental enquanto criava sua
empresa de construção civil: os sentimentos de sua esposa.
Enquanto
viajava muito a negócios, "minha esposa ficava em casa, cuidando das
nossas duas crianças pequenas", diz Stewart, um dos fundadores da
empresa de consultoria National Services Group, em Irvine, na
Califórnia. "Após o trabalho eu ia comer em bons restaurantes, tinha
aventuras extraordinárias, do tipo que só se tem uma vez na vida, e
passava horas com algumas das pessoas mais interessantes do mundo. Minha
mulher não fazia parte de nada disso, e começou a se ressentir de me
ouvir falar a respeito."
As coisas
ficaram mais tensas depois que o casal começou a enfrentar problemas
financeiros e precisou apertar as despesas de casa. Um dia, depois que
Stewart mandou uma foto de Cingapura para a esposa, Jill, ela lhe disse:
"Enquanto você está se divertindo pelo mundo, comendo filé mignon no
Ritz-Carlton, eu estou presa em casa comendo macarrão com queijo com
seus filhos". Ele conclui: "Percebi a discrepância dos nossos estilos de
vida no mesmo instante e prometi a mim mesmo garantir que minha esposa
tivesse o mesmo estilo de vida que eu".
"Podemos
mandar nossa cara-metade para jantar com as amigas, podemos apoiá-la
para que vá assistir um jogo ou praticar um esporte. Podemos ajudar a
inventar passeios e viagens de fim de semana para ela se temos recursos
para isso."
Entenda seus clientes
Se Zach Clayton pudesse fazer tudo de novo, trataria de conhecer melhor seus clientes desde o início — trabalhando para eles.
Quando
ele lançou a Three Ships, firma de marketing digital de Raleigh, no
Estado da Carolina do Norte, passava muito tempo apresentando aos
clientes análises altamente detalhadas que mostravam como a sua empresa
proporcionava bons retornos aos investimentos. Ele teve então uma
experiência que lhe abriu os olhos, quando um cliente lhe ofereceu um
cargo de diretor interino de marketing.
"Eu
não fazia ideia de como essa função é agitada e avassaladora. Você faz
reuniões de gestão que são verdadeiras maratonas. Discute com o líder de
vendas sobre as metas corretas. Contrata uma nova empresa de relações
públicas para a Costa Oeste", diz. "Percebi que os clientes estão muito
ocupados resolvendo outros problemas e não podem mergulhar em três
níveis de profundidade para entender todo o trabalho técnico que
fazemos."
Desde então, ele simplificou
sua maneira de lidar com os clientes, de modo a lhes poupar o máximo
possível de tempo e atenção. "Se você está iniciando um negócio para
atender a outras empresas, não comece antes de passar entre um mês e
três meses trabalhando no escritório do seu novo cliente."
Gastar dinheiro é necessário
Bob
Bernstein, fundador da Bongo Productions LLC, tentou seguir o caminho
mais barato ao abrir seu primeiro café em Nashville, no Tennessee, em
1993. "Essa iniciativa própria foi ótima e me ensinou muitas maneiras de
economizar. Mas isso também significou que precisei comprar de novo
muitos equipamentos e consertar as coisas depois", diz. "Por exemplo,
comecei usando louças de qualidade residencial, mas quebraram logo.
Também economizei dinheiro fazendo sozinho uns serviços básicos de
carpintaria, construindo prateleiras, mesas e muretas. Tudo isso logo
começou a despencar das paredes, desmontar ou lascar, e teve que ser
refeito".
Não dedique muito tempo a pequenas coisas
Antes
de Clifford Holekamp fundar sua rede de centros médicos de podologia, a
Foot Healers, baseada em St. Louis, no Estado de Missouri, ele vinha
pensando em como administrar melhor uma firma. "No início, eu cobrava
dos funcionários os mínimos detalhes, incluindo despesas com materiais
de escritório, uso pessoal da internet e desligar as luzes", diz.
"Como
eu monitorva essa enorme lista de medidas de desempenho, os empregados
realmente não se concentravam nem se destacavam em nenhuma delas", diz.
Ele decidiu então se concentrar apenas em questões importantes, como
métricas de faturamento e satisfação do cliente.
"É
verdade que os funcionários acabaram escorregando um pouco nas
minúcias, mas melhoraram nas métricas que são muito mais impactantes",
diz.
Confiar, mas verificar
Quando
Natacha Beim, fundadora das escolas CEFA Early Learning, do Canadá,
contratou um empreiteiro para construir sua primeira escola, há 17 anos,
escolheu uma empresa recomendada por uma grande construtora. Mas ela se
arrependeu de não pesquisar melhor o histórico do empreiteiro. Ele
aceitou projetos demais e parou de vir trabalhar, deixando-a no meio do
caminho, com a construção inacabada, e atrasando a inauguração por
vários meses. Ela não teve escolha a não ser contratar outra equipe de
construção no meio do projeto. Isso lhe custou vários meses de aluguel,
assim como a maioria de seus clientes e ainda US$ 150.000 a mais em
custos de construção.
Natacha Beim perdeu dinheiro por não investigar o histórico de um empreiteiro.
Stuart Gradon
Vender, vender, vender
Saad
Shah esqueceu algo nos primeiros dias após fundar a Metric-X LLC,
desenvolvedora de software personalizado de Rochester, em Michigan: "As
vendas são a alma do negócio. Procure sempre vender."
"Quando
estávamos ocupados com diversos projetos, nos focávamos quase
exclusivamente em garantir que eles fossem concluídos com êxito. Isso
foi um erro, porque abandonamos a tarefa de encontrar, de maneira
proativa, outros projetos para o futuro. Quando terminavam os projetos
que nos mantinham ocupados, não tínhamos outros na fila. É por isso que é
fundamental estar sempre fazendo prospecção [de clientes] e vendendo
nossos serviços ."
Gastos com bens de capital caem nos EUA
sexta-feira, 5 de setembro de 2014 00:03 EDT
Os gastos de capital da Caterpillar caíram de US$ 1,39
bilhão no primeiro semestre de 2013 para US$ 710 milhões no mesmo
período deste ano.
Bloomberg
Os equipamentos usados por muitos
fabricantes nos Estados Unidos estão se deteriorando. Mesmo com
indicadores econômicos em alta, os gastos internos com bens de capital
têm se mantido anêmicos pelos padrões históricos, principalmente na
manufatura.
Em contraste, as empresas
americanas vêm gastando muito em aquisições e recompra de ações. Essa
opção pode prejudicar os seus esforços para concorrer mais eficazmente
com as empresas estrangeiras nos próximos anos.
A
idade média dos equipamentos industriais nos EUA subiu para mais de dez
anos, a maior desde 1938, informaram economistas do banco
Morgan Stanley
num relatório recente.
O
crescimento de todos os tipos de gastos de capital feitos pelas empresas
americanas foi de apenas 3% no ano passado, bem abaixo da média de
longo prazo de mais de 8%, segundo o Morgan Stanley. O banco prevê
apenas melhoras modestas: 3,8% de crescimento este ano e 5,3% em 2015.
Quando
se trata de aquisições, as empresas americanas ficam ansiosas para
assinar cheques polpudos. As empresas industriais sediadas nos EUA
gastaram US$ 80,7 bilhões em aquisições primeiro semestre, valor que no
mesmo período do ano passado foi de US$ 69,5 bilhões. Foi o nível mais
alto nível desde os dias vertiginosos de 1999, de acordo com a firma de
pesquisa Dealogic.
Os equipamentos
industriais podem ser menos atrativos que as aquisições. A Associação de
Tecnologia da Manufatura informou que, no primeiro semestre, as
encomendas nos EUA de máquinas, ferramentas e outros equipamentos usados
para moldar metais e transformar outras matérias-primas em produtos
caíram 2,7% ante um ano antes. Pat McGibbon, um vice-presidente da
associação, cita a incerteza quanto às taxas de juros, a situação
econômica e os impostos.
Uma grande
incógnita é se o Congresso vai reeditar o chamado bônus de depreciação,
que permite às empresas amortizar os novos equipamentos mais
rapidamente, reduzindo seus impostos e tornando os gastos de capital
mais tentadores.
Outro fator pode ser
que nos últimos anos as multinacionais vêm concentrando grande parte dos
seus investimentos em regiões de rápido crescimento na Ásia e na
América Latina, não nos EUA e Europa.
Alguns grandes fabricantes estão reduzindo os gastos de capital este ano. Por exemplo, as despesas de capital da
Caterpillar Inc.
foram de US$ 710 milhões no primeiro semestre, caindo de US$ 1,39
bilhão um ano antes. O diretor-presidente Doug Oberhelman disse a
analistas em julho que a Caterpillar investiu muito nos últimos anos e
"então estamos em muito boa condição com tudo isso". Em paralelo, a
empresa está ampliando a recompra de ações.
As
agitações no Oriente Médio, na Ucrânia e em outros lugares podem deixar
algumas empresas ainda mais hesitantes em investir em equipamentos.
David Farr, diretor-presidente da
Emerson Electric Co.
, disse a analistas no início de agosto que o nervosismo estava
prejudicando as vendas dos produtos da sua empresa, que incluem
equipamentos para automação industrial. "As situações geopolíticas são
provavelmente algumas das piores que eu já vi", disse Farr. "O mundo
está falando sobre coisas negativas."
Apesar
dos pontos negativos, Daniel Meckstroth, economista-chefe da Aliança de
Fabricantes para a Produtividade e a Inovação, uma organização
americana de pesquisa, espera uma retomada nos gastos de capital. Por um
lado, diz ele, os equipamentos antigos podem ser consertados apenas por
certo tempo antes de precisarem ser substituídos. "Nós adiamos os
investimentos por tanto tempo que isso tem que ocorrer." Por outro lado,
muitos diretores-presidentes que estão fazendo essas aquisições vão
constatar que precisam fazer investimentos de capital que os
proprietários anteriores adiaram.
Dijalma
Lima, diretor em uma empresa de logística, dedica 30 minutos do seu dia
ao networking. No total, faz 120 contatos profissionais por mêsExecutivos levam "sombra" para observar o trabalho
Por Edson Valente
José Ricardo Mendes da Silva, CEO da Brasil Pharma, usou o serviço de "shadow coaching" durante nove meses
Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas
vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos
sobre a situação da empresa e do mercado,
nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da
complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus
pontos falhos. É aí que entra o "shadow coaching", que propõe o
aprendizado com a "sombra" personificada pelo coach.
A prática,
já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela,
um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no
dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu
desempenho.
A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna
Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em
tarefas cotidianas. Com a análise 'in loco' do desempenho do líder, é
traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.
Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos - que
trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no
coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos
do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações
decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12
sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.
O "shadow coaching", por sua vez, é mais intensivo - consiste em uma ou
duas sessões de três ou quatro horas por semana. "No prazo de um ou
dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto."
Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma
imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A
abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o
líder do profissional, seus colegas e o RH. "O executivo traz as
informações, mas já com a avaliação dele. No 'shadow coaching', estou
presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A
partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com
perguntas, fatos e dados", diz.
Essa proximidade, porém, requer
uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser
avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua
equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma
reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das
conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes,
nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente.
"Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e
leituras", afirma.
O "shadow coaching" dá muita importância ao
relacionamento do gestor com os funcionários - com o especialista
analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o
resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José
Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses,
contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché
Laboratórios Farmacêuticos - o trabalho durou cerca de um ano e meio.
"Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar
com a equipe", diz.
Ele descreve o problema como uma
incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo
tempo, paternalista na forma de tratar os outros. "Eu estava 'mordendo e
assoprando' de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está
fazendo errado." A consultoria mudou seu relacionamento com os
colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas
dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua
maneira de agir.
Em relação à metodologia, Mendes da Silva
ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante
assertiva. "Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu.
Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários,
mesmo quando a falha é da chefia."
Um dos pontos fortes do
processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da
especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso.
"Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez
que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram
bolinhas de papel uns nos outros", conta.
No feedback, a
estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões.
Segundo o CEO, a prática faz com que "sua ficha vá caindo". Ele
reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na
velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos
responsáveis. "A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava
passando a mensagem correta", lembra.
Ao final, Mendes elencou
seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a
transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento
como executivo.
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