Gestão Participativa

Gestão
Eficiência da gestão participativa
Veja os benefícios de um processo participativo com a colaboração de todos envolvidos nas atividades.

O processo de liderança, seja no âmbito da empresa ou na vida familiar, para ser efetivo e eficiente, tem que ser participativo, ou seja, não se pode prescindir das ideias e das ações dos colaboradores que nos cercam.

Isto pressupõe uma série de vantagens, como: a substituição de uma hierarquia de autoridade por uma de competências; a criação de espaços de negociação sobre os objetivos do trabalho, a qualidade, a organização e as condições de trabalho; o envolvimento como fator de desenvolvimento; a propagação do conhecimento em um ambiente de inovação; e a melhoria da auto-estima dos colaboradores.

A princípio, não existem desvantagens para adoção de uma gestão participativa. Entretanto, alguns cuidados devem ser tomados por parte da liderança. A empresa deve se encontrar em um estágio de maturidade para que este envolvimento seja produtivo, além de existir um sentido de organização refletido nos processos, atividades e funções exercidas pelos colaboradores, para que não haja sobreposições e ingerências no convívio harmônico das equipes.

O papel da liderança é fundamental ao êxito da gestão participativa para criar um ambiente adequado ao florescimento das ideias, eliminando os obstáculos à criação e, principalmente, indicando a direção e os rumos que a empresa está tomando em sua estratégia, para melhor direcionar os esforços de todos.

Há várias formas de se atingir este objetivo de participação. Em geral, as empresas ressentem-se da ausência de um planejamento de médio e longo prazo e uma das formas de desenvolvê-lo é agregar o nível gerencial neste processo de reflexão sobre o futuro.

Ao mesmo tempo, estes gestores devem envolver suas equipes de trabalho para agregar outras idéias e mantê-los informados sobre o andamento do planejamento. Assim, cria-se um ambiente participativo onde todos se envolvem com um propósito específico: planejar a empresa. Este exercício pode ser o começo para outras situações em que o coletivo pode participar.

Essencialmente, as empresas que adotam este tipo de gestão são aquelas que, geralmente, estão classificadas como "as melhores empresas para se trabalhar" nos rankings de publicações especializadas em gestão. No Brasil, são inúmeros os cases de sucesso.

Uma boa gestão participativa só é possível quando o principal líder da empresa - presidente ou acionista - estiver convicto de que é possível tê-la e se ele mesmo patrocinar este processo.

Por Edison Cunha (diretor de operações da Trevisan Consultoria)
HSM Online
17/03/2009

Decorrência da teoria de Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados.
O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem
a primazia em favor da dinâmica de grupo.
A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas.
Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador.
Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas.
A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:
a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
c- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE.
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos
problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
LIDERANÇA.
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais da liderança.

KURT LEWIN

KURT LEWIN

• 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prússia
• 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim
• 1926 - Primeira \Obra A investigação em psicologia sobre comportamento e emoção.
• 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim
• 1933 - Estatuto acadêmico tomado por poder nazista
• 1933 - Foge da Alemanha
• 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na Universidade de Stanford (Califórnia)
• 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell –Nova York Cátedra de psicologia de da criança na Universidade de Iowa direção de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" Publicação de dois trabalhos Ä dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology"
• 1939 - Volta a Universidade de Stanford
• 1939 - Orientação das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que seja dinâmica e guestaltica
• 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard
• 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinâmica de grupo, que se torna o mais célebre nos EUA
• 1947 ( 12 de fevereiro) – Com 56 anos morre Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia Gestalt nas universidade americanas.
Se situarmos em 1921 o início da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social. E tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.

Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de experimentação e pelo realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação que transformou a psicologia social numa ciência experimental; autônoma.

Suas contribuições:

• Criação da Teoria de Campo
• Criação da Pesquisa Ação
• Considerado o fundador de Dinâmica de Grupo..
• A partir dele houve uma gradativa diversificação das ciências sociais.

Atualmente ;é preciso reconhecer três ciências sociais fundamentais: sociologia, antropologia cultural e psicologia social

• Estabelecimento da distinção entre sócio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo (grupo estruturado, polarizado e orientado em função dos próprios membros que constituem o grupo – grupo de formação).

Kurt Lewin é citado como o "pai" da pesquisa ação. Ele tinha muito interesse na relação da justiça social e a investigação rigorosa.(especialmente após perder sua família na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudança social positiva.

• Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hábitos alimentares na guerra.
• Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente aplicável e útil.
• Estava interessado nas forças (valências como chamava): o que instiga ou desanima alguém a ir para ação ou a ter determinado comportamento?.
• Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como percebemos o que esta acontecendo ao redor de nós e dentro de nós?
• Queria desenvolver modelos úteis de investigação – modelos úteis para fazer e responder perguntas.

Baseado em seus interesses e trabalho de investigação prévio, conduziu com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigação chamada pesquisa-ação. A pesquisa-ação tem enfoque na informação, interação, colaboração. Constitui-se de múltiplos passos para investigação e solução de problemas. É uma forma de comprovar as idéias na prática como meio de melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ação, Observação e Reflexão. É um processo colaborativo no qual os membros os membro de uma equipe de pesquisa-ação trabalham juntos para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas ações e suposições. Recompilam a informação acerca de seus comportamentos, ações, resultados e julgamentos.

Os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experiência. Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderança têm correlação direta com a moral e produtividade dos funcionários. Essas descobertas foram, no entanto, mais populares entre os funcionários que os empregadores. Considerado o precursor da dinâmica de grupo, suas idéias são até hoje estudadas e aplicadas como grandes forças propulsoras da administração. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variáveis de coesão, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, preconceitos, tensões, pressões e formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo é baseado na mesma teoria de Chester Barnard de que a empresa é composta de pequenos grupos estabelecidos formal e informalmente.

Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos grupos, suas origens, conseqüências e condições modificadoras do comportamento do grupo. Sua importância para organização é a de que, considerando os grupos responsáveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variação no comportamento do grupo é de conhecimento vital para o administrador. A formação do grupo fundamenta-se na idéia de consenso nas relações interpessoais, ou seja, concordância comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcança-los, resultando a solidariedade grupal.

Esses fatores psicológicos possuem autonomia, uma vez que o grupo não funciona num vácuo, mas é formado a partir de uma organização mais ampla. Isso dá a idéia genérica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, país, igreja. Outro fator que influencia a agregação de grupos são suas condições de igualdade quer sócio-ecnômica, de religião, cor, raça, quer mesmo de idéias.

Experimento de Hawthorne - Harvard

Com a contribuição do prof. Alexandre Quintella, sugiro uma visita ao site: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/

onde o experimento de Hawthorne esta descrito. Vale a visita.

Escola de Relações Humanas

Essa escola foi basicamente um movimento em oposição `Teoria Clássica de Administração´. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela época, num país eminentemente democrático como os EUA, já se observava a reação dos trabalhadores e seus sindicatos contrária a Administração Científica que era interpretada como um meio sofisticado de exploração dos empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é um ser humano, com os seus objetivos e inserção social própria.

As investigações nas relações humanas incluíram psicólogos, sociólogos, antropólogos, cientistas políticos, professores e praticantes de administração. A abrangência de seus assuntos foi extensa, mas poucas áreas foram evidenciadas. Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfação do empregado, tomada de decisão do grupo e estilos de liderança. Apesar das descobertas dos psicólogos sobre a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional, o foco do movimento de relações humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada a estrutura organizacional

A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização.

A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as características do líder taylorista e do líder de relações humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos líderes que se inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientação para a produção e o de orientação para o empregado. Os líderes orientados para a produção tendem a ser autoritários e enxergam as pessoas como recursos para a organização. Os líderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres humanos na organização.

Referencias

ELTON MAYO
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 à 1932. Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas da experiências realizada em Hawthorne, e que deram origem à teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

Teoria Clássica - Fayol

Teoria Clássica (Ênfase na estrutura organizacional)

- Influências: Henry Fayol (1841-1925) França

Aumento da eficiência através da forma e disposição dos departamentos e de suas inter-relações.

• FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Técnicas: produção de bens ou serviços

Comerciais: compra, venda

Financeiras: procurar e gerenciar capitais

Segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas

Contábeis: inventários, registros, balanços, estatísticas

Administrativas: coordenam e sistematizam as outras funções

Segundo Fayol a administração da empresa deve poder:

1) PREVER: examinar, calcular o futuro e desenhar um plano de ação. Vê-se a extrema atualidade do tema que, juntamente com as demais funções da administração, formam o germe do que se conhece atualmente por planejamento estratégico;

2) ORGANIZAR: é dotar uma empresa de tudo que é útil ao seu funcionamento - matérias-primas, utensílios, capitais, pessoal. Ou seja, é a construção da estrutura material e humana que possibilita o funcionamento da organização;

3) COMANDAR: significa viabilizar o funcionamento do corpo social elaborado pelo elemento de organização;

4) COORDENAR: é ligar, unir, estabelecer harmonia entre todos os atos da empresa.

5) CONTROLAR: é verificar se tudo ocorre de acordo com o programa definido e as ordens dadas anteriormente.

Os princípios definidos por Fayol são:

1) Divisão do trabalho: é um princípio fundamental à eficiência nas atividades de uma organização, não restringindo-se somente às áreas de produção. Quanto mais complexa for a organização, mais os diferentes órgãos se especializarão em determinadas atividades;

2) Autoridade e responsabilidade: a autoridade reside no direito de mandar e no poder de se fazer respeitar. Um chefe pode ter dois tipos de autoridade: estatutária, legal ou regimental, definida pela organização, e a pessoal, que deriva de qualidades legitimadoras, como conhecimentos aprofundados, habilidade para o comando e outras;

3) Disciplina: de acordo com o autor, compreende obediência, assiduidade, presença e sinais exteriores de respeito às convenções estabelecidas na empresa;

4) Unidade de comando: princípio fundamental à organização dentro da empresa, postula que um indivíduo só deva receber ordens e se reportar a apenas um superior ou chefe;

5) Unidade de direção: convergência dos esforços de todos os agentes da empresa na busca do atingimento de um objetivo comum;

6) Subordinação do interesse particular ao interesse geral: os interesses da empresa sempre estarão à frente dos interesses de seus agentes ou de grupos de agentes, indiferentemente a natureza destes grupos - sejam operários, donos, acionistas, etc.;

7) Remuneração do pessoal: deve ser de tal forma que satisfaça tanto os empregados quanto a própria empresa, na forma do empregador. A idéia de participação nos lucros é abordada por Fayol, que chegou a afirmar: “parece que é daí que surgirá o acordo entre o capital e o trabalho”;

8) Centralização: as funções administrativas devem ser centralizadas num ponto de comando;

9) Hierarquia: é a série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. Fayol afirma que, embora a hierarquia viabilize a comunicação das ordens e a dirigibilidade da empresa, o caminho exageradamente longo impede que operações que requeiram rapidez sejam resolvidas;

10) Ordem: deve existir um lugar para cada pessoa, onde cada um deve procurar se manter;

11) Eqüidade: constitui-se numa combinação de justiça e benevolência. Para que o corpo social trabalhe com devoção e afinco é necessário que seja tratado desta forma;

12) Estabilidade de pessoal: um operário alocado à determinada tarefa deve gozar de estabilidade suficiente para que possa desempenhá-la de forma eficiente, aumentando, assim, sua produção;

13) Iniciativa: importante entre os chefes, para que possam estimular seus comandados a desempenhar bem suas atividades;

14) Espirito de equipe: é a fonte de vitalidade da organização.

OS ELEMENTOS E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO NA TEORIA CLÁSSICA

Em meados da II Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henry Fayol, nascido em Constantinopla e naturalizado na França, apresentou sua proposta de uma doutrina administrativa. Na ocasião, o autor justificou seus estudos com o objetivo de “facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole. Seus princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às necessidades do exército como as da indústria” (1990, p. 10).
          No então intitulado Administration Industrielle Générale o autor expôs suas experiências adquiridas na Camambault, indústria mineira metalúrgica, com intuito de instituir a administração não como um privilégio pessoal e sim uma “função que se reparte, como as outras especiais, entre a cabeça e os membros do corpo social” (1990, p. 26).
Embora Fayol tenha defendido tal idéia, faz-se necessário enfatizar o descompasso entre essa repartição, uma vez que a inferia agregada a uma hierarquização de responsabilidades, ou seja, aludia que a capacidade administrativa aumentava na medida em que se aproximava ao ápice piramidal, sendo essa capacidade inversamente decrescente.
     Portanto, as conclusões de Fayol, concernentes ao estudo das capacidades, são evidenciadas a partir da asseveração que “em toda classe de empresa, a capacidade principal dos agentes inferiores é a capacidade profissional característica da empresa, e a capacidade principal dos grandes chefes é a capacidade administrativa” (idem, p. 36), formando uma pirâmide que representa ao mesmo tempo o crescimento hierárquico conjugado ao aumento proporcional da capacidade administrativa em detrimento da capacidade técnica, ao passo que o fenômeno é inversamente o contrário.
     Com autoridade, Fayol valorizou a necessidade do ensino da administração desde as escolas primárias ao ensino superior; defendendo a aplicabilidade desses conhecimentos não somente em empresas, mas na vida. Enfatizando a importância da administração perante as demais funções das organizações, ressaltando, todavia, que uma não existe sem a outra, havendo a interdependência entre as funções, a saber:
1º Funções Técnicas: relacionam-se com a produção, fabricação e transformação.
2º Funções Comerciais: estão ligadas as compras, vendas e permutas;
3º Funções Financeiras: estão conectadas a captação e gerência de recursos.
4º Função de Segurança: refere-se a proteção de bens e de pessoas.
5º Funções Contábeis: direciona-se a elaboração de inventário, balanços, preços de custos, etc.
6º Funções Administrativas: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
     Para que uma empresa assegure o desenvolvimento dessas seis funções, ou operações, fazem-se necessária a combinação de algumas condições, de algumas normas ou regras, no entanto sem o caráter rígido que traz a semântica destas palavras, pois em matéria administrativa, deve-se lançar mão de atitudes comedidas e adequadas a cada situação, visto que “a exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais qualidades do administrador” (FAYOL, 1990, p. 43).
     Por conseguinte, quando esse cientista se referiu aos princípios da administração, não foi restringindo-se ao significado estrito da palavra, mas sim com o sentido de diretrizes fundamentais para que se fortalecesse o instrumento administrativo e facilitasse o funcionamento do corpo social, até mesmo pelo fato de não haver um número determinado de princípios, porquanto citou apenas quatorze aplicados amiúde, tais como a divisão do trabalho; a autoridade e responsabilidade; a disciplina; a unidade de comando; a unidade de direção; a subordinação do interesse particular a um interesse geral; a remuneração do pessoal; a centralização; a hierarquia; a ordem; a equidade; a estabilidade do pessoal; a iniciativa; a união do pessoal.
       Em virtude dos princípios da administração não terem caráter finito e único, não há um consenso geral entre os autores da temática, dependendo a adoção destes do ambiente em que os administradores estão inseridos. Portanto, é essencial ter ciência dos fundamentos de outro expoente da Escola Clássica que também enumerou os princípios da administração. Trata-se de Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, precursor da Teoria Científica da Administração, a qual enfatiza as tarefas executadas pelos operários, buscando a eficiência das organizações por meio da padronização e racionalização do trabalho. No entanto, seus princípios foram representados em um número reduzido, compondo-se do desenvolvimento de uma verdadeira ciência; seleção científica do trabalhador; sua instrução e treinamento científico; e cooperação intima e cordial entre a direção e os trabalhadores (TAYLOR, 1990).
      O antagonismo presente nas referidas obras – Administração Industrial e Geral e Princípios da Administração Científica – evidencia-se principalmente no que tange a unidade de comando. Enquanto Fayol concentra a responsabilidade em um único chefe direto sem possibilidade de dualidade de comando, Taylor divide as responsabilidades dos chefes em até nove supervisores por acreditar que “o trabalho de direção deve ser subdividido de tal maneira que as diversas funções sejam desempenhadas por homens dessa capacidade” (TAYLOR, 1990, p.94).
      A Teoria da Administração Científica almeja o avanço da eficiência no nível operacional por meio do enfoque nas tarefas, com uma abordagem de forma ascendente, isto é, da base (operários) para o ápice (gerentes) e das partes (operários e cargos) para o todo (organização); ao passo que a Teoria Clássica (normativista) enfatiza a estrutura e sua abordagem é descendente, ou seja, da direção para os executores e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos), portanto busca o aumento da eficiência por meio da forma e disposição dos departamentos e de suas inter-relações estruturais.
       Apesar de ambos conceberem a Escola Clássica há divergências em seus escritos, tais como as expostas, todavia há, além disso, pontos convergentes característicos do período histórico e da corrente de pensamento da abordagem clássica. As características mais marcantes compreendem o reducionismo que se baseia na crença de que todas as coisas precisam ser descompostas e reduzidas em seu componente básico ou indivisível; o pensamento analítico que consiste em decompor o todo, tanto quanto possível, em partes mais simples para posteriormente explicá-las e compor soluções para o todo; e o mecanicismo, princípio que se baseia na relação de causa e efeito entre dois fenômenos, sendo a causa indispensável e considerada determinística.
       Modernamente, as funções administrativas são representadas amiúde pelas áreas das organizações, ou seja, auferiram o conceito de departamentalização, representadas por produção ou operações; marketing ou comercialização; finanças (incluindo contabilidade); recursos humanos; e administrativas (CHIAVENATO, 2001). Dentre as funções essenciais supracitadas, cabe perscrutar a última, isto é, a administrativa, visto o enfoque recebido pela mesma na referida obra de Fayol. Tal ênfase deve-se ao fato desta função ser responsável por formular o Programa Geral de Ação da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos; ações estas que não condizem com as demais operações. Destarte, a administração é a função mor da empresa.
       Fayol (1990) discutiu em seus escritos a diferenciação entre direção e administração. A direção constitui-se dos esforços no mais elevado nível hierárquico, propondo-se a determinar os objetivos e promover sua realização pelo acionamento de recursos de qualquer tipo, seja humanos, materiais, financeiros, de informações, dentre outros. Enquanto que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, sendo que estes em conjunto formam o processo administrativo.
       Prever é planejar, investigar profundamente o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo a fim de preparar a empresa ante as adversidades e/ou oportunidades posteriores, sustentando-se no programa de ação proposto por Fayol (1990, p. 65) como “o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espécie de quadro do futuro, previsto para um certo tempo” elaborado continuamente com flexibilidade e precisão sem ferir os princípios da administração, contendo relações sobre os outros componentes da administração, tais como: comando, coordenação e controle, uma vez que o elemento previsão influencia todos os outros.
       A ausência de um Programa Anual Geral deforma o fluxo dos negócios, desse modo, a empresa que não usufrui deste instrumento administrativo está fadada ao reacionismo, limitando-se a proteção ou reação às adversidades do ambiente no qual a empresa está inserida. Logo, é imperativo ressaltar que Fayol não inferiu em seus estudos as variáveis externas as organizações e suas influências sobre as mesmas, haja vista que o pensamento predominante era analítico, reducionista, mecanicista (organização como sistema fechado) e determinístico, como fora abordado.
      Organizar é constituir um duplo organismo, montar uma estrutura humana e material dotada de tudo o necessário para viabilizar o empreendimento; comandar é conduzir e orientar o pessoal, mantendo o corpo social ativo em toda a empresa e usufruindo da melhor forma possível as habilidades de todos os agentes envolvidos, conhecendo-os profundamente, incentivando a união de todos e realizando conferências – que asseguram a unidade de direção e convergem esforços para objetivos comuns – e relatórios; coordenar é harmonizar todas as atividades e esforços por meio de conferências; controlar é assegurar para que tudo ocorra conforme o planejado e dentro dos objetivos organizacionais (C).
      Cabe ressaltar que além desses cinco elementos componentes da administração Fayol discutiu a coexistência de um elemento extra. Dispôs dirigir como um fator influenciador e que está acima, até mesmo, da função administrativa, pois dirigir é assegurar a marcha das seis funções essenciais da empresa. 
        Desse modo, pode-se inferir que, analogamente, dirigir atua como um condutor ou maestro que rege uma orquestra e cujo papel é indispensável para que se obtenha a harmonia das diversas sonoridades, dos diferentes instrumentos musicais. Em uma empresa, essa harmonia musical seria a sinergia entre os departamentos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. Este paradigma da supervalorização de dirigir, proveniente do pensamento hierárquico vertical no qual há um enorme descompasso entre os administradores (chefes) e os executores (subordinados), contrapõe a administração contemporânea que tem como alicerce conceitos inovadores como a alta gestão e a administração participativa (MAXIMIANO, 2002).
REFERÊNCIAS
FAYOL, H. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. São Paulo: Atlas, 1990.

TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1990.

Fonte: www. administradores.com.br (em 01/03/2009)